TA的每日心情 | 衰 2016-6-5 21:11 |
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签到天数: 4 天 [LV.2]筑基
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说起供应链,这是个挺热的话题。人们也喜欢用“大词”,比如“全球供应链”。一方面,深究起来,现在多数产品的供应链严格讲确实是全球供应链,即使您的主要供应商和主要市场都是国内,也难保您供应商的供应商的供应商用了什么外国的原材料和配件。但另一方面,“全球供应链”好像离我们又很远,一提具体案例,就是IBM如何如何,英特尔如何如何,仿佛除了高科技,大公司,我们就想不出好的例子了。本节就举两个小例子,都是身边的,贴近生活的例子。 g7 G3 r, `1 w. u! V5 X n
+ I0 N# F; G, |, d) J/ T第一个例子是送花,以在美国送花为例。如果是送给自家领导,那简单,到本地花店或者超市,精心挑选就可以了,亲手捧回家,吹嘘一下挑花的良苦用心,博领导一笑。否则,是要跪键盘的。如果是外地朋友的婚丧嫁娶,喜得贵子,或是送花给公司的客户,那选择就简单了:上 1800flowers.com,挑选,付款,网上敲入卡片上的祝词(或悼词),完事。第二天,您的朋友肯定能在家收到美丽的花束。如果是当日送达,可能要追加一个客服电话确认。总之很方便啦。你可曾想到,你的这个服务订单已经牵动了一个全球供应链。如果您朋友签收玫瑰花束的时间是T时,事情得从T-36,万里之外的肯尼亚说起(肯尼亚是最大的鲜花生产国之一,供应欧洲市场的25%, 其他鲜花大国包括厄瓜多尔,哥伦比亚等等,此处仅以肯尼亚为例)。您的玫瑰从花棚里被收割了,经过几个小时(没有准确数据,大概是五六个小时)的粗加工(修剪,包装,保鲜处理等等),从内罗毕上货机,飞行八个小时,到达阿姆斯特丹,立即在鲜花交易市场进行荷兰式拍卖(喊价从高到低,第一个应价者获胜,这样速度快),然后迅速登机,飞纽约。如果运气好,早班飞机起飞到达纽约还是早晨。入境之后,鲜花被迅速分销给大的批发商,然后层层分销,到达各地的花店。最后的快递一般外包给大家熟悉的FedEx,UPS什么的。这样算下来,理想状态下(比如您的朋友住在比较大的城市附近),当天下午或者傍晚,这束来自肯尼亚的鲜花就到了您朋友的门口。- h! \2 p' a* q- \6 C7 y
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上面描述的才是物流。信息流也是比较复杂。你的订单被分配给哪个花店,客户信息,包括祝词贺卡的传送,交易量一大,都是问题。虽然从产地到花店的路径并不是按订单拉动,但是需求被层层汇总,然后反映在阿姆斯特丹市场的交易量和交易价格上。最后是资金流。在个人消费者层面,您刷卡才一两秒钟,后面你的信息已经转过好几家公司,经过一二十道保安和确认程序。而层层批发商之间,也经过复杂的预付,垫付,额度控制等等财务手段实现交易,而其中的交易风险(破产,自然灾害,事故,进出口手续),汇率风险等等都要有效的控制。三流合一,您才得到完整的服务。这个生意规模不小,情人节那周,仅汉莎航空货运一家,就要从肯尼亚运出1100吨玫瑰,大约三千万枝,你可以想象一下总的规模有多大。! \# d0 b" X& J! f3 h
8 A, w) R, J4 e% l第二个例子就是呜呜祖拉,就是2010年世界杯时风靡全球,现在被许多赛事(包括伦敦奥运会)禁止带入场的那个喇叭。2 q4 |6 B6 ?* X* G8 a( y7 ?
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一个有意思的视频:
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呜呜祖拉的原型当然属于非洲土著,但是世界杯上那个几乎人手一个的塑料喇叭,确实地地道道的中国创造。它的发明人是邬奕君,发源地是浙江宁海县西店镇吉盈塑料制品厂。邬奕君本人经营这个平时十个人不到的小厂,专门生产塑料“响器”,不光喇叭,凡是塑料的发出声响的小玩具都是他的经营范围。他接订单两种方式,一是通过相隔不远的义务小商品市场上的代理商,另外还直接通过阿里巴巴网上接订单。呜呜祖拉的供应链路线是宁海到义乌到宁波港到鹿特丹,然后分销到欧洲和南非市场。一开始出厂价是两块二,其中工人赚一毛,邬奕君赚一毛,到了义务批发价是两块三,经销商赚一毛,出口程序货代赚一毛五。后面的供应链对本土制造商就不透明了,我们只知道在南非的体育场外小贩的价格是六十兰特(约五十元人民币),体育场内小卖部的价格是120兰特(约一百零几块钱人民币)。
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这是一个十分松散的供应链,其构成是基于每笔交易的,买卖双方和多方之间没有什么长期的关系。整个供应链的决策(主要是数量和价格)更是分散型的,各家自扫门前雪,各自决策,各担风险。因为参与供应链的程度低,邬奕君只能在整个利益链条中拿走很小的一部分,象多数中国出口的小商品一样。那么这个供应链有什么特点和挑战呢?您别说,还真有不少。' j2 ]9 H% l% q8 e. B! ^- ^
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(1) 供应链的寿命极短:从2009年夏天接到第一笔1000个喇叭的订单,到2010年夏天,世界杯结束以后产品寿命嘎然而止,真正的产品生命期只有极短的9个月左右。
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(2)数量需求的变化极大:到2009年年末,整个季度才收到9000个喇叭的订单,但到了2010年的4月,有的单个订单达到150万个。这对于工厂的运营是个很大的挑战。从10人不到,如何迅速扩展到百十人上下。好在这是宁海,是中国浙江。机器不够用可以租村里人的,人员扩充先从邻居和亲戚开始,六块钱一小时,产能是生手每天800个,熟手能到每天2000个。
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& \9 c* W! ]; M- N邬奕君的工厂7 `/ w9 s& N' I9 D. J6 h; b: a
8 a+ p/ r$ L' U4 R: @5 b; P(3)短短9个月之内,供应链还进行了一次重大调整:2010年4月之前,该供应链的主要挑战和目标是大批量和低成本。四月之后,因为制造和海运周期的原因,邬奕君估计这一类的订单已经结束,因为赶不上世界杯的赛程了,他也确实观察到很短几周的静默期。然后,订单又突然爆发,但这次的需求不完全一样,关键是快。尤其是赛程开始后,随着各支球队不停被淘汰,球迷们不断调整自己心目中的梦之队,也就不断调整着所需的呜呜祖拉颜色组合(呜呜祖拉大概是三节,嘴,管,喇叭口,可以用不同的组合颜色代表不同的国旗)。所以这个阶段的生产和运输近于疯狂,甚至有报道达到了每周150万支,而且发货全是空运。邬奕君如何调整他的生产运营不得而知,但小邬老板肯定也是忙得麻爪了,好处是这时候价格也变好了,他可以要三块甚至三块多点一支。
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几种不同颜色组合呜呜祖拉的例子,这不一定是邬的厂子生产的。
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七月中旬以后,呜呜祖拉的订货嘎然而止,这个供应链也停转了。邬奕君的村子也回归了平日的生活,而不再被世界瞩目。顺便说一下,因为邬奕君没有注册专利和商标(其实注册了也没用),所以在高峰期并不是他一家生产的,比如广东汕头(因为生产大量体育用品,所以销售渠道也畅通)也生产了大批呜呜祖拉,也自称呜呜祖拉的故乡。这两年来,邬借着呜呜祖拉的风头,关了原来的小厂,租用了大的厂房,生产试制更多的原创性“响器”。他也面临广大中小企业面临的人工急剧上涨,原材料价格上涨等等困难,但是更深入的介入他的产品的供应链是个既定战略。他的产品现在有品牌了,就叫呜呜祖拉。他的新设计,都试图注册专利。他的类似呜呜祖拉的产品,现在价格是三块五到三块七,为可口可乐加工的一部纪念品喇叭,单价达到了四块。
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" z( m: D; f; }4 ]8 B5 Q' e再说一下邬奕君其人,是江浙小企业家的一个典型。上图是2010年6月期间,他在家处理阿里巴巴订单的照片。其实在这之前,邬曾是开着4000多平米的工厂,坐着大奔的“大老板”。但是后来赔了。记者想采访过去的事,被他谢绝了,说做生意就是有赚有赔,重新开始就好了。他的左手,总是藏在裤兜里,是因为注塑机事故造成的左手残疾。就是这样的企业家,把呜呜祖拉和手电(宁海西店镇是中国最大的手电筒出口基地)这些中国制造的产品从蒋介石最后离开大陆登舰的地方,发往全世界。
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资料来源# x4 }7 ^9 X# z% G
经济学家:肯尼亚的鲜花工业 http://www.economist.com/node/10657231
. U5 N# z* c8 O9 O9 a路透社关于宁海呜呜祖拉的报道:http://af.reuters.com/article/to ... rtualBrandChannel=00 e7 w' E1 s6 Q% ]" h! L6 q G) Y
中国青年报的长篇报道转贴:http://z943631.blog.163.com/blog/static/16626521320105307038477/6 D4 a" z5 Z/ ~9 C: V( J0 @ ~# h
邬奕君工厂的最新进展:http://nh.cnnb.com.cn/system/2012/07/24/010340473.shtml . v1 P. T d% A* O b$ x% Y9 X
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