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楼主 |
发表于 2011-10-28 08:15:36
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只看该作者
本帖最后由 南玻万 于 2011-10-28 08:40 编辑 # E7 k& |2 \2 j- C8 B( G, h
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昨天经过考虑决定给客服、工程、售后统一开个恳谈会!谈话的内容必须要敏感和刺激,以调动大家的发言;并且决定提前不与经理沟通!(谈话内容涉及工资、补贴、工作困难;先从补贴和工资开谈!说实话主持过这样规模会议的童鞋都知道,这样是很危险的,有万劫不复的可能)( \# t6 s' Z9 g2 W |- t* p/ G
, F( Z; ]: i+ m4 p% A: t! e会议过程不细说,各位看官也能想的多会是什么样子!从大家一言不发到群起围攻,呵呵4 j6 l2 s; @$ d0 z& N
(最后的结果,我今天还在这里写感悟!大家也就知道最后是万象归宗啦,4个小时的沟通呀,水都没喝上)
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关于为什么要开这样的会?
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企业高管和中层经理在管理上有个本质的区别,那就是中层经理是让别人按自己的意愿和规矩去做事情;重点是在事和人的组织、监督、控制、和激励上。高层经理需要做的是让别人按自己的意愿去组建、管理团队,而以部门为单位的团队自己还不能直接插手去横加干涉(当然也有不少直接自己上手的,后果大家都知道)。
5 w: A: w( @8 S9 J. a同样的管理,但需要的东西是不一样的!尤其是在技术型企业中,部门经理基本都是专业起家,术精而从仕。空降的高层经理一般对专业多数不如这些专业经理,问题出现如何才能降服、管理住那?
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# V: n! P3 V6 Z# ]个人总结:8 }" k: p" j" @0 l; z
1、以服务者的姿态和做事风格出现,给大家提供尽可能多的服务和支持;
# m. l' q' Q; U2 [0 B8 w2、给大家提供解决问题(尤其是历史遗留)的可行性建议,让大家看到解决问题的希望(当然这个也是明确你办事风格的途径,减少磨合周期)1 ^. _ `1 R6 F, [6 |& i; z A
3、知道的就是知道,不知道没有考虑的就是不知道,不避讳员工(尤其是基层员工);# V0 x( M6 I% w8 P8 ~+ F! U
4、给任何建议前必须了解清楚情况,不要盲目发言(不清楚情况的千万不要乱建议)
9 t7 T; m3 ^/ l3 e" b6 n5、不发表任何有个人色彩的和经验色彩的观点;& F4 a$ C" s9 i
6、高管的工作成绩不是自己做出来的,是团结中层经理发动基层员工来实现自己的堆砌金字塔目标的,这个是和中层经理最本质的区别。
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