TA的每日心情 | 慵懒 2016-4-20 00:14 |
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签到天数: 15 天 [LV.4]金丹
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就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32 % R0 {, @- K3 g0 } Z2 O; D$ ^& _
呵呵,好久没抬杠了。
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首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ... t5 }& W% N1 y4 w* ?% J
1 t& Q4 V& z& c. u2 @0 ] 第一个,从IT的角度想问题。
% z7 Z; ^& s7 h6 Z 如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。. g& \' h& K7 ]& _3 _
这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。
& X/ b3 x# _; h. j) ^* \5 G* \ 第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。
- b6 y- O* t" o: A; J& {; s 我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。+ a3 ]" [! t0 k; R. q+ w
其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。6 A( [' |, g, v% a% p& n3 c
第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。% t' z* l+ k, A1 W; O% W# e
关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
/ m1 }" u' o7 ` q) o 所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。4 `+ l Q# b! @( z" U8 Y
第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。
" }, Q* |* _/ S7 S; e 第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。. v) j6 g% f% K6 P9 V
钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。
|( B8 G5 ?' z+ M' ]3 C4 J) A9 q 什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。& {3 S! _9 m# e
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