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楼主: 就爱抬杠
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[管理] 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    21#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:51:29 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:46 ! d% m2 R3 v- ?( ~/ U2 o; q/ ^7 z- F
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类 ...

    , E' X3 Y6 W( c; Z, X3 ]9 O) t如果你要说,只有具体管机器,管应用的那几个人才叫运维,那恐怕只是习惯叫法,和分类不是一回事。同样的系统,配一台机器,两台机器,效果当然不同。该配两台你配一台,然后说,要你来就是管这事的,干不了就别干。随后,机器终于撑不住宕了,你说,你得先做事再要钱,事都做不好要什么钱,你不觉得不公平吗?
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    22#
    发表于 2012-3-14 08:56:05 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:39
    % C5 x5 t0 m. q/ g* N' i呵呵。  B3 ~8 k  W  o) o* ^, y& R, p4 g
    ' E- q, i# A3 z: f4 C
    IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?
    # t+ o  G/ S& d/ S2 U
          现实情况,是两个都互相不了解。当然,业务部门会直接说,我对技术部门不了解,我只管他们做好就行。而IT部门,则有一个错觉,以为自己对每个业务部门都很了解,实际上,你了解的只是流程,但实务部分,可以说,了解的很少。
    - |5 `& e5 p, e0 U: O! }      这就是我说的,你要去理解业务部门的想法。恰好,俺花姐和我,就是正好处于业务与技术两个口,所以,我们俩,可以超越于工作,去谈这方面的事情,所以,有了不同的感觉。3 P0 D: w: e/ M# i
          在银行管理系统领导,软件能否实现相应的功能,是很重要的制约因素,这不是钱的因素,是技术水平的因素。在银行目前的系统实现中,对于售前宣扬的功能,以及业务部门要的需求,在实施中会打很大的折扣,这还是国内的系统,国外的系统,那更是一地鸡毛。
      T! R& [! s4 V7 H3 u+ v! d      产品负责人,我理解了一下,这个是可大可小的,对于全国性银行的总行级别的,比如大多数是一个产品由一个团队来负责,这种情况下,产品负责人是有预算权力的,但对于省级及省级以下的银行,科技力量都支撑不起这个摊子。
    ! a- U3 y) }1 L# B/ Q      - G0 P+ l* f6 E: @+ k
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    23#
    发表于 2012-3-14 09:03:57 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:51 1 [( Z1 I+ F8 @) O0 s! p( V
    如果你要说,只有具体管机器,管应用的那几个人才叫运维,那恐怕只是习惯叫法,和分类不是一回事。同样的 ...
    - ~4 ?6 U, V* f5 ?
    这个产品负责人的定位,在不同规模行上有不同的职责。  c. F( |/ f1 {" P! C# x* p' m
    比如我经历过的建总行和交总行的技术中心,都是上千人的摊子,每个系统一个团队在做,这种情况下,产品负责人,硬件设备的权限,是由他来管。
    2 H! u: |# J7 K# j0 }6 e但省级及省级以下银行,科技部门员工数在100人左右,大多数在50、60人左右,此时,硬件设备的配置,是由专门设立的总工来负责,这样的行,研发工作一般都是外包的,硬件配置,是由外包公司提出来,但由总工来审批确定。
    5 ]2 T- z8 G5 A. @( M$ q1 L! f在系统上线,运行维护阶段,对于硬件的扩展,更多是采用专家组模式,即科技部门核心工作会议,对某些系统的运行状况进行评价,然后确定是否扩充。
    4 u7 ^! p  B) H! R2 A! P' I
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    24#
     楼主| 发表于 2012-3-14 09:16:35 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 09:03
    , N1 C% v. c6 y, a这个产品负责人的定位,在不同规模行上有不同的职责。
    9 t9 A& N2 O) Y: N4 p- Q比如我经历过的建总行和交总行的技术中心,都是上 ...

    $ j! T" G% w6 A  q我所说的运维的概念,是从IT部门的整体来说的。几百人也好,成千上万人也好,都是运维。
  • TA的每日心情

    2016-3-10 12:50
  • 签到天数: 9 天

    [LV.3]辟谷

    25#
    发表于 2012-3-14 09:40:37 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
    . h' g; }+ d/ i2 T, G$ n1 V) `我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    ) @7 \0 }/ ~' I0 q. M这点支持河蚌老大,大多情况,业务提过来的需求会非常让人无语,如果有业务IT精通的人存在,对业务部门和IT来说都是福音

    该用户从未签到

    26#
    发表于 2012-3-14 10:10:33 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 18:33
    + Y* {: f& m5 M+ y# D这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是 ...

    , S/ f8 s" z  }) q# A8 U* j哈哈,理解是会变的。新的不一定是好的,但也不一定是不适用的呀?你还没有看到我想说什么呢,怎么就完全没有实用价值了呢?
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    27#
    发表于 2012-3-14 10:34:44 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 10:10
    9 V6 w) R2 L4 S9 D- n  \哈哈,理解是会变的。新的不一定是好的,但也不一定是不适用的呀?你还没有看到我想说什么呢,怎么就完全 ...

    : I: r& {! C9 Z( V      所以,要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。
    ; O6 H4 w0 i' K# z      我的理解,部门管理,上层是部门间的协调,中层,是部门内的人事,再往下,才是制度的建设。尤其是技术队伍建设,这个是重中之重,好的制度,需要有人来执行。很多所谓好的制度和规范,实际上是建立在利润率极高的基础上的,所以,很多好理论,拿来中国来行不通,因为中国现在的经营理念,就是以最少的人办最多的事情,中国企业虽然没有理论,但却在竞争大潮中,将西方企业打得节节后退,原因就在于此。& F$ B# |' O" B8 @0 }1 ~
          我觉得,我和抬杠兄讨论的,是一个企业IT部门的管理问题,在技术上,其实我们的分歧不大。只是实行的体制上,他想采用投入产出计量制度,即对IT工作,应该通过收益计算方法来进行衡量。而我认为,IT部门,还是应该作为后台支撑保障部门,是一个成本中心,通过各种因地制宜的规范细化来解决问题。
    1 o1 o; H$ p- n

    该用户从未签到

    28#
    发表于 2012-3-14 10:52:02 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 20:34 " d! |6 q% G8 T: M0 q
    所以,要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。8 Q( O: P6 `4 v& {7 G* ~. I. W
          我的理解,部门管理, ...

    ' f- s& d! z3 H  v4 a其实西方企业也是意图用最少的人办最多的事的。在国内外企和国企的差别或许不在于观念的差别,而在于层次的差别。具体来说,国企在相当程度上还是处于粗放发展阶段,而外企把国外那套精细渐改的做法照搬过来了,弄错了时间和地点。但国企进一步发展之后,也是要遇到精细渐改的问题的。我在国内的老师经常说:做事情下下地挖山芋,第一个下地的人,随手就可以挖出又多又大的山芋;后来的人挖起来就吃力了,但还是能挖到;再后来的人就非常吃力了,容易挖的早都挖走了,剩下的都是难挖的,挖了半天还不一定能挖到山芋。国企已经过了第一个人的阶段了,现在在第二阶段。外企在海外已经在第三阶段,但把第三阶段的做法搬到第二阶段的地方就呀抓瞎。问题是国企很快就要走到第三阶段,对此没有认识是要坏事的。
    5 r9 M' ]" y# |2 {3 E; e: k
    9 a# e$ ]' U$ O; u$ Y你和抬杠兄的立场都有道理。这里有PG问题,但更大的问题在于都不愿意走出思维定势。由于PG和现在所处的阶段是相容的,就更不想走出这个思维定势。形势比人强,形势来了,思维就会转变了。我对IT还是隔山观虎的情况,我会谈谈自控的情况。相对于工艺来说,自控长期以来和IT对业务的境地差不多,属于“工具”性质,而不是“实质性业务”性质。很多西方公司至今也还在这个境地,但最领先的公司已经走出这个境地了。用最粗浅的比方,战斗机在20年前就是发动机加气动设计,飞控只是把飞行员的动作和气动控制面连接起来而已。现在飞控的地位已经至少不下于发动机和气动了。工业界也在走到这个境界。

    该用户从未签到

    29#
    发表于 2012-3-14 13:11:34 | 只看该作者
    "IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。"--------------------绝对是实话!一副“兄弟我当年在英国的时候”的样子。另外,相当业务部门人员(特别是一工作就在总部机关的)不知道自己要什么---------------------就是说不清需求,是常态,还特理直气壮,一上来就是“我不懂IT啊,不过我觉得......”,然后30+分钟,最后“不出问题就好”。
  • TA的每日心情
    奋斗
    2020-2-8 10:08
  • 签到天数: 2 天

    [LV.1]炼气

    30#
    发表于 2012-3-15 00:50:49 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
    - G- A7 r% O/ A, Y6 o* o$ I+ k4 E我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    9 F7 E- Q# C+ {) h, Q! V% {9 W
    说到IT员工转业务部门,其实应该换一种思路,那就是为什么在IT部门就不能是处级的呢?许多真正IT的牛人,并不适合做业务,那么怎么样保持他们的积极性呢?

    点评

    关键是上层领导关心什么、需要什么。而不是你是什么。你的价值取决于上层领导对于你在整个体系中的价值定位。与你本人无关。  发表于 2012-3-15 09:39

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