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[管理] 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

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    楼主
    发表于 2012-3-13 19:54:33 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    这几天和河蚌兄谈流程银行与客户,获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。
    / u" D5 a! ~4 V  v. z/ J% B, d7 a' W$ a$ V3 N- a; |
    IT在企业内部,尤其是大企业内部,其实是个非常尴尬的部门,不算业务部门,却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的,大会小会都要提,总部一级的会,没有IT参加这会基本上就没法开,开了也没法落实。问题是,业务出了成绩,基本上不会有人提IT的功劳,都是业务部门工作得力;业务出了问题,板子却都往IT身上打,要么系统不支持,要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题,那简直就是天怨人怒,所有责任都落在IT身上。有好事轮不着,有责任跑不掉,这就是企业内部IT部门的现实困境。
    . h5 O, U6 l5 Z3 R" k1 p1 D5 @# [. X" Y  Z3 N- M& N3 t
    为什么呢?因为IT在企业内部就是工具,这是由其本质决定的;IT永远是直接投入,间接产出;IT有点产出,总能有别的部门来说这其实是它的贡献,IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列,而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来,企业就会认为你是IT毒品,IT黑洞,这也很好理解。5 n5 F* S, ~) K* X* m7 i6 |
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    企业没有明确对IT提出要求,其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平,需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求,但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气,完全没有怪味是要花钱的,如果有了一点怪味就要提出,实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说,希望科技部门是空气的业务部门,实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍,出了事告诉我要7*24*365,那么请问,您给我那份钱了吗?6 E- t4 g% Q" W* C) y. Y, n

    , ~- G3 U8 w! K! r: `( A+ L4 ]所以,IT不怕企业提出高要求,现代IT技术,只要你肯投钱,有什么做不到的?IT怕的其实就是企业没有明确要求,你划出道来,大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说,就说一句只要不出事就行。不出事,这是多高的要求啊,领导还觉得没啥。# Y8 z1 T# t% e
    # O) H& V* C0 {
    河蚌兄还说,“现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。”
    : I' k5 k  S# Q) M. B1 b# X3 c) _( W+ g
    老实讲,我对这种模式根本不看好。俗话说,屁股决定脑袋,在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路,对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说,企业的IT,就是被人打翻在地,再踏上一只脚,想怎么推责任,就怎么推责任。我们的最高目标,就是不要去背人家的黑锅,至于说把我们自己的黑锅推到别人头上,想想都是罪过。, x9 c! p% u  q$ f4 @- I5 X

    . A$ g! S# u5 gIT部门最大的困境就是“直接投入,间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出,IT部门的处境就要看领导开明不开明,企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层,管理部门和企业管理层。简单点说,把领导哄高兴了,这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢?所以,IT部门的出路只有说清楚投入产出,大家按合同办事,按规则评估绩效,IT部门的成果清清楚楚,和其他部门,其他因素都没有关系。
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    该用户从未签到

    沙发
    发表于 2012-3-13 21:18:04 | 只看该作者
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的,或许对IT也有用。
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    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-13 22:56:33 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 21:18 # j4 ?5 ^$ p" ?9 K0 k
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候 ...
    , v$ l7 b3 H" A+ @5 j$ S: q4 B8 W0 }- N
    晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

    该用户从未签到

    地板
    发表于 2012-3-13 23:08:13 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56
    4 s0 a. \; ^$ V" s晨枫是搞自控的?我也是学自控出身
    1 ~0 B" F* D  r6 Q9 p
    是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
    发表于 2012-3-13 23:08:57 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑 ' N5 o* j% b" y9 j7 b& [

    8 |# X1 x# Y9 ^# m$ Q      我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题,那自然所有的功劳都被别人占了,所有的问题都让自己来背,所有的过错都是别人的,所有的辛苦都是自己的。其实,真正的科技工作,应该首先学会换位思考,学会从全局来考虑问题。
    3 ?/ U* }  k! {: H0 J  i: h2 @      就拿替罪羊这个问题来说吧,业务部门有业务部门的压力,科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时,每个人都会要找替罪羊,而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了,所以,业务部门会将很多事儿赖到科技的头上,这个一点都不奇怪。
    + }7 B1 u1 \2 J8 O# o      可以说,自从企业上了全套的计算机控管系统之后,科技部门就已经成了替罪羊,俺曾经写过一件事,九六年,当时银行加强内部管理,狠抓作风问题,规定什么业务多长时间必须办完,办不完如何如何,足足好几十条,但印象最深的不是这个,而是几乎每一个时间约束之后,都会跟上一个“计算机故障”除外。/ Q1 I' g+ v+ e( k
          所以,业务部门把问题推到科技身上,是科技部门的荣耀,更是科技重要性的体现。但正是这种重要性,使得科技部门的地位很超然,因为,领导们也知道,科技部门是在保障业务系统的运行,做的越多,可能问题就越多,只要不出重大的当机事故,其它的小问题,发展的问题要在发展中解决。' g1 b8 N3 T5 q$ p
          由于IT技术队伍的特殊性,IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距,因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路,因此,很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说,虽然风评不好,其实也就是面子难看,对于实际利益并没有太大影响。! J' _" @9 ~! E; E1 A0 k  P
          在很多企业,IT预算从来都是单独列支,而且是由科技部门提出来,由行长来决定。至于每年一度的考评,科技部门的评分,自然从来高不起来,但是,却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键,还是你能干多大的事情,在多大程度上跟得上业务拓展的步子,同时,又保证系统运行稳定,也就是咱们一直谈的,研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。% {3 G& M1 Z" \& U/ Z( Q( F4 B( F
          当然,可能你们的情况和我们当时不一样,比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想,上面那种科技体制,大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说,我们曾经走过的路,只要你所在的公司足够的大,恐怕也会要经历。+ s" _5 J0 @2 ^& P1 Y8 Y
          下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
    , y/ _7 q$ O% s) y* X      科技部门,对于企业的老总来说,就是不太明白,同时又觉得十分重要,还有点神秘的部门,总出毛病,总在叫苦,总说自己与别的部门不一样,但又说不出有啥不一样的的部门,用一个形象的比喻,其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子,对这个坏小子,还打不得骂不得。
    + h% w: ~. N4 p$ w      正因为处于这种困局,领导不满意,业务部门不满意,科技部门自身也不满意,大家想出的办法,自然就是公司化改革。仔细想想,所谓科技部门不但要核投入,更要核产出,其实就是公司制改革。当年,几乎所有的大企业都希望通过这种模式,来将科技工作理顺。总体原则是,每做一件事情,就算一笔帐,然后干多有奖,如果运维出问题,每出一次,扣多少钱。! o& z& }- c/ N
          但,实际运行的效果,最终还是回归到老路了,原因归根到底,还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式,在运维和研发两个方面,都遇到了问题。6 e0 e, p: J9 }/ S$ S2 g* M
          IT系统运维工作,大家都知道,上的系统越多,越容易出问题,新系统越多,越容易出问题。而出的问题,可能负责的人,就是核心员工(就因为能力强,才会将重要系统交给他)。这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事。) @# s6 M. q8 A# ?2 R6 j
          当然,运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。9 b& {' o8 E& J& W
          但在研发上,实际上困局要复杂的多。首先,我们必须承认,科技力量是有限的,所以,我十分不赞成,“只要给钱,什么都能做出来”这种说法,在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,如果真能做到“只要出钱就能成功”,那我们真是要烧高香了。
    ! S1 ?) t& b& r      因此,研发工作,科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨,哪些列入本期的工作,哪些列入下一期的工作,然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来,能不能做好,能不能做的更多,实际上不取决于工作态度,而更取决于科技部门的技术水平。7 B' v9 ]( X& T, R
          在公司制下,往往就是将IT工作按照项目制来管理,业务部门的需求总结成一个系统,一个系统完成后收多少钱,后期的运维收多少钱。但,你仔细想一下,没有竞争机制下的这种项目核算制,有意思吗?钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。
    9 y- t) b2 y. o1 `+ K9 u" K+ ?2 X2 ]      所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,往往会是因量定价,年初说出一个额度,然后大家按额度算钱,甚至胡乱弄出一个项目来。5 q9 M: |9 q) u, I  e1 E
          IT工作,归根到底,是要承认IT工作的特殊性,对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇,然后再要求业务与科技的交流要通畅。
    ; l2 [( B0 H' Y/ p$ w" B' H4 A$ a* C      在银行业,十几年前,正是公司制改革最盛行的时期,有大批的银行IT人员流入公司,成为公司的核心骨干,但在零五年之后,各银行的科技公司制改革都取消了,却开始出现回流,大批公司技术人员进入银行,充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转,究其原因,还是因为银行对科技部门,实行差别化管理的结果。$ F/ J7 t$ q- J: T% J1 F& E
          IT的困境,不在于你花多少钱,而在于你能办多少事,如果每年做出的系统,都让业务部门不满意,每年维护的系统,总要掉链子,那即使你花很少的钱,别人也不满意,而如果系统稳定,新系统跟上业务拓展脚步,IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中,两种情况我们都见得很多,关键的关键,还是苦练内功。* G/ o% _7 u1 ^+ L! M  a
          而我说的科技部门资深员工到业务部门,这个意义,绝对是十分大的。在过去,由于IT工作的特殊性,大家认为,IT人员只能在IT部门干,这样,十余年工作经验的硕士,还只是一个普通员工,而在业务部门,则可能已经是处级了,这种境况,严重打击了科技人员的工作热情,这一变动,实际上是给科技人员一个新的发展空间。
    $ }8 ]4 J8 p, [2 c$ i% Q" g9 k0 S/ \      IT工作做的好与不好,基础是能力,而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口,他们会理解科技的细节,自然提出的需求就会有目的性,考虑科技的实际局限性,不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。
      d6 a3 A" Q9 M      还是一句话,把事做好最重要,做好了,了解技术的人会尊重你的实力,会替你着想,做不好,了解技术的人,会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。
    5 M- c# L/ a! P7 S  J: Y: I      ) w1 `4 x. x0 j& x
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    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    6#
     楼主| 发表于 2012-3-14 06:55:08 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 23:08 " z( v- F- Y7 y' f# E1 l
    是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?

    ' K# s# W4 r5 `8 A" [, j自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵,哦也,决定和自控88了

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-14 07:20:42 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55 ) O6 |; n( x! i. l( L
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...

    5 z* {/ y7 d& m, Q6 S/ W7 V矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。

    该用户从未签到

    8#
    发表于 2012-3-14 07:23:18 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 09:08 6 H5 r- |: M/ @! u8 F+ D5 g
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    0 g9 S% |& S' u/ P/ S0 Q
    IT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有了真好”;不能是loss avoidance,而应该是value added。这东西说起来容易,做到不容易。
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    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    9#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:32:35 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 2 R9 Z( I3 d' m) M* v4 \
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    1 K5 u4 ?: l  e, D6 C$ ?+ Q呵呵,好久没抬杠了。
    ) t3 Z7 F5 }" V. _9 j1 h' M3 o6 a& ]8 @% h/ Z
    首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题,这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。
    . d! [0 K6 V- z/ G: K; \% n: A0 ]9 E% x; F5 m
    其次,你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样,可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题,自然钱花的越少越好,麻烦越少越好,至于IT做不做得到少花钱多办事,到底要花多少钱,办多少事,领导是不会考虑的。; Y9 ?/ J* F- j" v
    7 y  c4 o. v% P6 f' R
    从运维角度来说,“这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事”,只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到,按照ITIL方式梳理流程,建立衡量服务水平的体制机制,是完全可以做到对一个具体环节,具体员工进行公平衡量的。) [$ b7 S7 L1 {1 h. M8 n8 p$ Z

    ( m9 g( [5 w$ N; b( V# G至于所谓“公司制”效果不好,是因为“公司制”换汤不换药,加个了公司的壳,IT公司对外好像是签合同拿钱,( d5 I4 `. _/ c+ L& U3 D
    内部管理机制还是老一套,出了事只能两手一摊,效果好了才怪。6 k$ l; Y9 R5 v& _& H, S2 @- g- c

    8 k6 u8 v- i# \) y) B: I1 S“在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,”在我的工作经验中,这些都可以归结为钱的问题,国内银行IT投入几十亿,上百亿,好像很多了,你投个上千亿,上万亿试试?基本没有解决不了的问题,只是不合算罢了。我们有网销部门,抱怨终端用户慢,我们辩解说用户自己PC,网络都有问题我们能怎么办?话虽这么说,真没有办法吗?假设公司出钱给用户装PC,扩带宽,再加上最好的维护服务,速度问题当然能解决,但肯定是不值。7 }$ g9 K& \2 k- `

    & p0 M3 t! k$ ^! h“钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚,IT部门也可以有产出,可以有利润,IT的产出就是业务部门的成本,业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢?这个问题除了IT ,没人愿意去搞清楚。; N3 X/ g. V( e# S* k$ K% K
    , e) Y1 q7 Q% n6 o* F5 S5 Z
    “ 所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,”这个观点我不同意,后面我会慢慢写。
    + w: K* d! N6 |. o( L! W, }' q+ L$ ]( f( `# B& V* ~) j
    “还是一句话,把事做好最重要,”这就是纯粹领导视角了。问题是,把事做好是要钱的,IT是个花钱的部门,而且是个花大钱的部门。钱没给够,事情要做好,可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导,大笔投入;凭运气一年不出事情。6 E: g- e% |* q4 W& \6 y4 f! q, A
    ; F5 Y- c- W# D- W0 `7 t1 Q
    ; [( w2 I- c: n9 t

    7 @' `( h6 \: S# M$ `# W
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
    发表于 2012-3-14 07:35:27 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:23   b  X; u, ^* p1 e0 m0 d) t
    IT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有 ...

    ; b- z) T+ j* Y8 ^7 v& Z8 s      我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题,科技部门如何定位与业务部门的关系,就显得很重要的,这其实就变成人与人之间的哲学问题了。
    & F. U4 u, P, E1 s5 _      正因为技术上,IT不具有独立创造价值的能力,所以,我一直觉得业务部门与科技部门争功,是一件不可理解的事情,业务部门是经办业务的,他们自然将业务上的增长算作自己的功绩,而不会说,这里面,你们科技部门上了某个系统,也应该算一份,会来事的领导会写一封公开的表扬信,表扬科技部门在此项工作中做出的贡献,而不会来事的领导,还可能在大会小会上,把科技贬损一通,说系统耽误他们的正常工作了。9 B4 d! _7 h# R3 v" H7 o8 [% g
          所以,在我看来,科技部门要有自己的自觉,要将自己视为后台保障部门,这样,利益渠道和绩效考核,都是与业务部门独立的,自然也不会发生什么直接的利益冲突了。% f4 m+ j6 u& m. E8 k' |
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    11#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:35:38 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
    3 j/ d' d' ^6 z, T我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    & ^% U. E/ {5 R9 f
    “运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。”! T- n$ `' x$ F

    $ H, C; v6 K& d, a# V看来老兄是没干过IT了,产品负责人制度当然可以,问题是你打算配多少人,设备备份做到什么程度,维保买到什么程度,网络扩到什么程度?这个钱差距能到几十倍。很多时候,这真和产品负责人没啥关系,或者说,和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系,而和技术能力没太大关系。

    该用户从未签到

    12#
    发表于 2012-3-14 07:41:07 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:35
    . c3 T( d/ W% z( s6 ?$ N( x# {8 b$ Q我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产 ...

    2 ^  I  S; s7 j, Y7 [2 C$ R哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。

    该用户从未签到

    13#
    发表于 2012-3-14 07:41:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32 . t: l4 j# O5 J" I( |$ |5 |2 ]
    呵呵,好久没抬杠了。
    7 [0 s- b# X5 _* I
    . o2 x9 j1 B. a5 g1 `! I- {. s" n首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...
    5 |# B0 ?8 n' e* G% d$ c
    哈,你的这些抬杠我也都经历过,但要是跳不出这个圈子,路只会越走越窄。同样那句老话:有空了会写上一段。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    14#
    发表于 2012-3-14 07:51:35 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35
    2 d. p% }6 M) Y( k1 [' x$ @+ O7 ?“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱 ...

    4 ^0 u3 i  O2 I5 `      为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部,在研究生院里,则是坐而论道,我写了这么多关于IT运维和研究的心得,你难道觉得一无可取之处吗?确实是很爱抬杠。
      h) ]; e9 i+ w9 q0 E      其实,要叫苦,我能比你叫出更多的苦来,而且能讲出无数的细节来让领导相信,现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的,一个企业任命一个IT部门的主管,是做事的,不是叫苦的,局面很困难,就得去想办法改进。现在解决不了的,就想着把问题拆解,然后从中间分出一部分能解决的,先解决了。
    + Z1 w- e3 J) B* G& i      产品运行负责人制度,难道就是每一个产品一个负责人?这个制度的核心,是产品维护专人负责,建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里,则往往会将正运行的系统再划出几个系统群,然后由一个小组对应几个系统群,也就是说,最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组,当然,现实情况下更多是几个系统对应一个人。
    8 O6 c% E+ z0 {; H      这种模式很普遍,难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度,只是在组织上对上述模式进行固化,再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了,系统还是那些系统,人还是那些人。产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。
      q0 |8 i5 E# b! M4 |5 G3 {
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    [LV.9]渡劫

    15#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:07:27 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
    ' ?$ O3 L3 b& Z为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
    / U5 `+ U: @6 b/ J" s& @/ w7 y
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。”! j1 R: @8 d7 g; q% g1 y* ^

    4 J* G2 J* S3 t' |" l, E& S( U我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。

    点评

    如果你说的,连一个做了20年IT的老鸟都能出现理解偏差,你如何去说服你的领导。  发表于 2012-3-14 08:28
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    [LV.9]渡劫

    16#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:10:14 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:20
    ) `  T+ F) B8 f  z矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。 ...
    - f) b. l+ y& z4 X2 a0 S
    我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路,搞了半天波形不对,最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦,又要结合到工厂实践,还是计算机简单些,错了肯定是你错了。
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    [LV.4]金丹

    17#
    发表于 2012-3-14 08:26:20 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32 ! [* ]; X" i! T( W8 T8 q
    呵呵,好久没抬杠了。4 a" I7 e$ i7 T* d+ u: |

    $ @: H/ f0 M/ R首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...

    : L* J! y, v+ w9 `! M+ R3 B- \. }; }% S7 w; _* V
          第一个,从IT的角度想问题。) F: H; z8 R5 Q/ g
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。4 v" _4 s$ L  R: I
          这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。
    $ z4 O* O' \6 u) |      第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。
    ) Q' k' Y/ l+ V# U3 B+ z! y1 \      我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。( R2 ]6 L; Y' D" o/ G& Y
          其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。
    . o  _% H0 H7 Q2 Y; J* r. p      第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。8 P" |1 [# l; W  Q$ b' H1 r
          关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
    # d; d! ]* i# x# t1 ?      所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。9 ^  B1 G0 k0 h3 E. D7 w3 f) m
          第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。
    0 X$ g6 q0 d' N$ H: V* v      第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。
    3 p( o, q6 h" _# b! \# z      钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。% W8 T/ _: e" ~. z9 u
          什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。
    / r( i5 T- j. X; ^! A! G      
    9 F3 `+ H% O9 C' [' s
    ' `- {( B3 J( F4 C: A      ' @! ^4 C$ r2 U: O! Z  _

    6 V0 |( u( O! Q0 h  v
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    [LV.4]金丹

    18#
    发表于 2012-3-14 08:33:50 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:41
    9 W8 p) {/ k  u4 O) Y- P8 N哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。 ...
    2 y2 p$ j& d2 j) F9 L2 S
          这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是最新的,最先进的。但是,我们看惯了很多先进的理论,到了国内,就完全没有实用价值。也看到很多国外的人,进来之后,三句带一个英语,十句出一个新概念,然后让人云山雾照,最后呢,大家会十分尊敬地说,老师,你是专家,然后,就没有然后了。! H0 B; V, B5 b. k9 s( J1 C
          呵呵,我经常给人讲的一个笑话,某人善写悼词,别人就托他写一篇,写完后,别人看了一下,说,不对呀,不是我妈去世,是我爸爸。那个人说:“不可能,我怎么会写错,肯定是你家死错人了”。! o  f  }# R8 ~" {9 Q6 y  m
          
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    [LV.9]渡劫

    19#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:39:01 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 08:26
    ( f- `- t& u/ {; I3 Y2 e5 z; p' Q第一个,从IT的角度想问题。. @" ?5 S" r% S: i7 h" H6 Q) `
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主 ...
    ; A) ^9 M# m# M( I
    呵呵。) m& K0 M* X# B8 R

    8 D- D) v$ S% nIT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?
    7 y+ c' ?3 }1 r
    9 r4 I2 t8 O/ M$ p2 z我说我从IT的角度考虑问题,是因为其实我们已经有了共识,也就是说,IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事,你出什么价码,就得到什么服务,IT的服务水平依据公司的投入而定,而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的,那么这些也就不是问题了。
    0 `/ L& Z/ s0 Y# p" t/ E* z0 V. ^6 a7 z; x. Y( Q" q
    对IT来说,钱够不够不是核心问题,钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说,一分价钱一分货。我永远不会跟老板说,你给我的钱不够。我会跟老板说,现在这个预算,对应的就是这个水平,做不到5个9,只能做到3个9,如果要做到4个9,我需要在哪里哪里加什么什么,理由是什么,计算过程摆出来,如果要做到5个9,也是一样。老板你如果要核算,我可以跟你讲,同行其他公司做到4个9,投入是多少.....6 A; \1 x7 P2 ?$ J
    - a8 g1 S/ z* u. ^; V! C
    这是我要做的,你是老板你能怎么说?只给我3个9的钱,非要我做出5个9来?当然也不是完全不可能,那要靠运气。$ \' i: L8 l- u4 [! N; ^# N: b
    " W. a( i4 W8 j! l  v. ]1 j- m+ Y- `
    这只是运维的一个方面,业务连续性问题而已,这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂,但解决思路是一样的。, \! j' @) h. B& ]2 A
    8 J& ^, F2 M) W1 N; B# k( v, v
    所谓几十亿不行上千亿,那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚,IT基本什么没有不能做的,区别在于投入。所谓IT不能做,无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能,一种是IT无能,当然可以解雇我;另外一种,有没有可能是项目要求过分,或者项目本身投入产出比不对?
    ; q& y2 k( D6 \. A" }' [
    / p: ]+ @7 ?( @# r* L& |2 ?6 u
    # U9 z/ F" B* p; `0 ]4 D6 `

    3 m  {2 J& Y+ g. i# V
    2 q/ R+ U' a8 k0 w9 w$ b# N. `% \1 b* ]' M% G) G* W
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    [LV.9]渡劫

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     楼主| 发表于 2012-3-14 08:46:19 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 0 m$ w) E' z: g+ K( a, E: r
    为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
    8 s/ \: b7 Z1 G4 T; ?2 {4 n
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说,研发出产品,测试通过,然后交付运维。基础架构怎么配,这是标准的运维职能。当然,事先肯定要和研发乃至业务部门协商,对服务水平做出规定。

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