TA的每日心情 | 慵懒 2019-4-30 09:37 |
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在企业内,IT是垄断市场内的服务,需求部门是IT部门的客户。如果我们把更好的服务也视作更多的产出,那么企业的目标就是尽量减少成本,增加产出。对IT部门来说,这个目标可以归结为两方面的工作:一方面来说,对需求部门的IT需求,要在尽量降低IT投入的基础上提供更多更好的服务;另一方面,要协助企业和需求部门整合业务流程,减少成本,增加产出。这些正是近年来流行的IT治理概念的目标。换句话说,既要用IT治理企业,更要用IT治理IT.- m( l$ p1 Y- _8 \" k
1 Z5 N5 ~5 W# q: e" G4 d' j1990年,美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文,提出再造(reengineering)概念。1993年,哈默与企业管理咨询专家詹姆斯· 钱皮合作出版《企业再造:企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上,将哈默的企业流
, Y% N% j1 r/ ?程再造理论引入银行业,于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书,提出了银行流程再造理论。1 |! _3 y$ z. ]0 r G' v5 F
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以客户为中心的理念是流程银行架构的基础。所谓IT治理、流程再造,都主要适用于服务业。现代化的钢铁厂、化工厂,其生产过程不存在IT治理的问题,所能做的只是利用信息技术来优化的问题。这是因为生产企业生产的是产品,其“生产部分”的成功标准在于更多更好的产品;而服务企业生产的是服务,成功标准在于用户满意度。要时刻围绕客户的想法考虑“客户想买什么”,而不是“企业要卖什么”。作为现代服务业的集大成者,金融行业对客户为中心再造业务流程的需求最为迫切,业务流程再造也就成为了构建流程银行的切入点。& i! |+ H! {8 ]9 q) {! w9 B, t B" E
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业务流程的再造一般来说应当包括以下几个步骤:
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1)归纳整理既有业务开展的流程,绘制作业流程图;3 E' s& h# N/ z! C' Q% F
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2)根据客户需求,重新定位业务流程中的关键环节,重新按重要性进行排序;
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$ B$ r! d8 V8 y3 V( R& j3)根据以上结果找出业务流程再造的入手点;# c5 c( G& r2 h g9 \
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4)设计多种新流程方案;
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+ A9 V6 k4 p! A+ y5)根据成本、效益、技术和风险程度等进行评估和选择;
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2 N: C: t" N0 h- B6)根据新的流程要求合理配置资源、人力。: e: @7 [3 Q8 p7 J7 H
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用简单的话来概括,就是对业务流程的规范、分析、优化和实施。/ ~; s# U8 E0 {+ r8 \# @
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IT是企业内部垄断市场下的服务提供者,IT的客户是需求部门,也就是说,IT就是企业内部的服务业。因此,主要适用于服务业的流程再造理论同样也适用于IT自身的治理。要适应需求部门日益多元化、个性化和弹性化的需求,也要以需求部门(客户)为中心重建整个IT服务流程。
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2 l7 g( G0 S, ]IT服务流程再造的过程也应当包括三个阶段:也就是规范流程、分析流程和优化流程。要分析和优化流程,首先需要规范流程。没有所有人都遵循的规范的流程,分析和优化工作就无从谈起。而分析和优化流程必然要以IT服务的量化为基础,因为分析和优化的目的在于降低成本、提高效益。没有IT服务的量化,分析和优化也就失去了依据。
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( s& i$ G6 l4 h4 G* N: {8 a6 {回过头来再看开头的三个问题:企业需要的IT服务是什么?这些IT服务需要多少成本?和竞争对手相比,IT服务所需要的成本是否过高?其实也是对应了IT服务流程的规范、分析和优化的过程。没有规范的IT服务流程,需求部门就不可能精确描述自己需要的IT服务到底是什么;没有对IT服务流程的拆细和分析,就不可能确定IT服务的成本。而不断优化IT服务的流程,不断降低IT成本,正是企业在竞争中在IT方面战胜对手的关键。 |
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