黃崢早期的底層邏輯

indy

黃崢，賭對了

筆記俠

前不久，拼多多發佈2024年第一季度業績報告。報告顯示，一季度拼多多實現營收868.12億元，同比增長131%；調整後淨利潤達到306.02億元，同比增長202%。

亮眼的成績單，直接帶動了拼多多市值上漲到2188億美元。也使得拼多多創始人黃崢的身價，僅次於農夫山泉創始人鐘晱晱。

考慮到近日風波不斷的農夫山泉，拼多多5月股價大漲 21%，以及黃崢此前一年財富暴漲71%等因素，黃崢或將打破鐘晱晱連續3年霸榜局面，成為2024年中國真正的首富。

成功的背後，除了大環境形式的變化，更重要的是黃崢對人性的精准把控，他深知絕大數人群的消費不是“從有到優”，而是“從無到有”。

今天這篇文章，我們就來思考黃崢早期的底層邏輯認知。

一、你可以說我Low，但無法忽視我

最開始，我創業的一個項目就是電商，有點像是個BtoC 的垂直賣手機的網站，但是我們這個團隊好的地方，是覺得創業不是一錘子買賣，它是一個過程。

我們始終覺得我們沒有創業經驗，商業是應該需要學習的，我們以前讀書學知識，是讀了小學、中學又去讀大學的。

我們認為創業也應該是這樣的，也應該是有一個逐漸進階的過程，而且事前你必須把前面的東西做好，才能做後面的。

所以，這兩年拼多多看起來很快，但實際上我們這個核心團隊都在一起十年了，我們以前讀了小學又讀了中學，現在才開始上大學。

1.拼多多的經營理念

第一，核心理念。

消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃。

只有北京五環內的人才會說移動互聯網第三波人口帶來的是下沉人群，拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。

移動互聯網未必是用戶的下沉，而是用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣資訊獲取的能力和交易能力，這是PC時代做不到的。

拼多多吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關係。

實惠這件事，是一個普適性的需求。比如我媽已經算是一個有錢的媽媽，但她出去買菜、買紙巾，還是會在乎一兩塊錢的差異，但她同時也買高配的iPhone。

在我媽身上，如果你是她兒子，你觀察她的行為，你覺得是很正常的。但是如果你抽象出來，放到一篇文章裡面去讀，好像這個人是分裂的，但這件事情，我認為是在千千萬萬的家庭裡面，每天都在發生的。

傳統公司採用一二三線來劃分人，拼多多滿足的是一個人的很多面。

低價只是拼多多階段性獲取使用者的方式，拼多多對性價比的理解是“始終在消費者的期待之外”，拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶佔便宜的感覺。

拼多多試圖做消費和娛樂的融合，拼多多的使命就是多實惠多樂趣，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。

拼多多的核心競爭力就是五環內的人群理解不了。

第二，運營情況。

現階段拼多多對整個商品和服務的品質管控都很初級，拼多多正在通過升級供應鏈和打擊假貨來提高商品品質。

部分員工對公司的理解依然是流量至上，這些員工在流量思維環境裡受了多年教育，拼多多成立不久，和員工的統一思想還沒做得很好，得從上往下貫徹。

現在的情況是我在這一頭，整個社會和媒體在流量的那一頭，員工可能在中間。

拼多多對運營員工的考核是留存、複購第一，GMV第二。

第三，未來發展。

拼多多不會做採銷，也不會做物流和配送，對供應鏈升級是拼多多長期的戰略重點。拼多多的最終模式是使得上游能做批量定制化生產。

全品類擴張依然是傳統的流量邏輯，品牌升級也是一個五環內人群俯視的視角。

拼多多不一定要品牌升級、要全品類，拼多多要做的事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西。

拼多多目前沒想做服務電商，因為實物電商已經足夠大。

服務電商是流量思維，即流量灌進來，用不同的服務去消耗這個流量。拼多多的出現就是因為不用舊思維，在以人為先的思維下，先想這個人需要什麼。

2.與競爭對手

拼多多與淘寶的模式有本質的不同。

淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。

拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

淘寶一直宣導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當於個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。

而拼多多是把海量流量集中到有限商品裡，有了規模之後再反向定制，極大降低成本。

這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終級定位就是針對不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長地更快。

拼多多並不想做第二個阿裡，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以說我low，說我低級，但你無法忽視我。

京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但對它們來說，拼團只是一個創造GMV增長工具。

拼多多是人的邏輯，通過拼團瞭解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。

拼多多在APP裡幾乎沒有搜索，也不設購物車，可以想像把今日頭條下的資訊流換成商品流就是拼多多。

二、創業如投資：選擇比努力更重要

巴菲特說買股票就是買part of the company，要有長期持有的心態去尋找好的生意和合夥人。

這和創業很像，一方面要關注生意的模式，選擇正確的生意模式，要花大量時間去研究這個生意模式的細節。

另一方面要挑好的“合夥人”，在投資時要把創始人和CEO當成自己未來的合夥人，看自己是不是願意和他們長期做事。

投資除了關注好生意，好團隊，還需要在乎是否是好價錢。

這和創業也很相似，查理芒格讓巴菲特意識到該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂（價格便宜，有些殘餘價值的、但往往不那麼好的公司）。

同樣，一個好的公司應該花力氣去解決/克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。

投資另一個和價錢相關的點是看這個deal in loss是否整體可以承受，從創業的角度看就是投入一個事業的時候要看會不會把自己搞死。

活著是創業的第一要務，同時又要用另一個角度來評估，即能不能贏，有沒有足夠的力量去贏。

和投資特別要關注商業模型一樣，創業本身對行業及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結果，也就是要花大量時間去研究什麼是正確的事，然後再想如何把事做正確。

在正確的方向上逐步前進，比在不正確的方向狂奔要好。

創業很多時候和投資一樣，選擇比努力重要。在正確的道路上前行，哪怕慢一點，但像投資中複利的連續回報也是很厲害的。

巴菲特在談到投資標的時候，經常會提到生意的護城河。

如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用。

那些隨著時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是“資產”，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。在資產的購置上，錯誤的浪費其實是不太會的，最多只是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡，往往還有負作用。

三、對商業的思考：錢是工具，不是目的

1.用常識來判斷未知領域

對於未知領域，我通常會採取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。

大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年，我會想一個很遠的目標和很近的目標。

絕大多數人在絕大多數方面都比我強，我只在很少的方面比很少的人強。比如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力，有時候有點逆向思考的能力。

以前做二級市場發現自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大眾熱情的時候悲觀。

2.劣幣驅逐良幣

劣幣驅逐良幣側面描述的是：自私不團結的個體無法對抗管理者的強制力的現象。

另一個角度來說，也描述了通過利用個體自私的力量來進行財富重新分配降低公共服務成本的一種現象。

劇場效應和劣幣驅逐良幣類似，但其實它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強制力的自私個體的群體，可能出現的一種集體自我傷害的現象。

如果電影院前排人站起來，後排的人也會站起來，結果就破壞了大家本可以坐著看的秩序。

也就是說，“劣幣驅逐良幣”是一股力量戰勝另一股力量推動劣幣的普及，而電影院現象是一個群體自我傷害的現象，誰都沒有真正獲益，更加值得研究和應對。

電影院先站起來的那部分人，就像是掉進湯裡的一粒屎，很快整鍋湯就只能倒掉，這指出的是一個比例問題。

湯其實有自我淨化能力，如果比例低沒問題，但這個比例只要上升到一個臨界點，原有的淨化能力就崩潰了。

壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點是很低的，也許是百分之一和百分之五的區別。

百分之一能淨化，百分之五就只能全部扔掉了。很多時候，質變就是在這1%到5%之間。

如何才能扭轉這種“劣幣驅逐良幣”的風氣？

第一種方式是直接大範圍整肅。

如果一個群體一百人，有8個人是騙子，而系統研究表明要比例低於3%無罪推定體系才work，那麼，為了把8個人中的5個人轉化過來，花的肯定不是5個人的力氣，通常得10倍的力氣，即50個人同時努力才能轉化5個人。

舉個例子：據說曾經紐約曼哈頓的中央火車站每個都被人塗鴉，為了整治這個，市長花了很大的力氣，每天去刷一牆，別人塗一點，他也刷全部，連續反反復複很多很多天，塗鴉才逐漸變少，然後變沒有。

據說新加坡治理隨地吐痰也類似，付出了很多很多倍於破壞者的代價才扭轉了“風氣”，形成良性運營的體系。

第二種是利用管道。

在商業上有個值得討論的現象是：有時候東西貴了反而好賣，比如空調這種產品既需要有人安裝，又需要有人推薦。

有可能類似小米的互聯網直銷，把價格打到最低點還不如格力給安裝者、管道以足夠利潤。雖然看起來管道的做法抬高了商品的價錢，但在實踐中，管道和服務成本也許是維護某種公共認識最節省、良性的做法。

這種管道和服務成本是必須的，它把維護某種秩序的代價體現在明處，而忽略了這種代價的體系可能會走向“劣幣驅逐良幣”。

3.對供給側需求側的思考

要從根本上變革供給側，得先變革需求側。

第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求，比如有人想飛，就誕生了飛機滿足飛的需求。這一大類涵蓋了大多數供給側的升級，滿足了人更快、更多、更好、更美的訴求。當一種貪婪被滿足，另一個貪婪又會出現。當然這個貪婪大多數時候被稱為追求。

第二類供給側的變革源于新的應用場景的出現。

比如在世界大戰這種突發場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標準化的需要，推動了供給側生產組織、管理和交付流通上的極大變革。

第三種供給側的變革源發于資訊收集成本大幅變化，比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。

第三類變革存在著大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高，成本更低。

抽象來說，存在一個通過推動需求流通側更多的採用計畫，以此來推動供給側打破滯後的大規模生產實現中小規模批量的“定制”的半市場經濟的可能，即用需求流通側的半“計劃經濟”來推動實現供給側的半“市場經濟”。

線上電子商業解決了把義烏小商品市場搬到網上的問題，流通側的資訊高度透明化，加速了各商販之間的競爭，但對傳統製造業的工廠改變不多。

工廠生產還是要一些計畫，主體的工廠主要還是依賴于線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年一年的週期在排計畫。

線上的商販競爭越激烈，越市場化，和線下生產計畫的脫節和對比也越厲害，國際需求的批量外貿訂單的計畫和線上零售賣的訂單之間的脫節也越厲害。

這種情況下，主體的工廠主要還是依賴於沃爾瑪、家樂福，線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計畫的滯後性和高度計劃性。

存不存在一種模型能改變生產側的滯後性和高度的剛性計劃性？

假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的願望，放棄一部分所見即所得、現在馬上要的衝動，那麼我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關係、興趣的相似點，做人以群分的歸併，把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。

這種需求的歸集程度也許沒有像沃爾瑪這種半年期的批量訂單那麼大，但也夠讓工廠一條產線經濟的運轉。

如果能這樣做，流通側線上高度市場化和

indy

https://www.facebook.com/share/MmTLC8mJ7ArNnQhF/?mibextid=xfxF2i