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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    跳转到指定楼层
    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。  q3 B& U6 q3 ~
          流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。
    9 w; G! j- n( D  z) `: L       所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。+ g3 K6 \# t2 Y$ g7 H2 b
          实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。+ I' y7 ]* C* m  x( e' d- w
          在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。
    8 E9 r1 m6 d% q4 ~      部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。& T9 M0 I+ K4 h' _! u
          其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。3 {! G8 a/ O$ h' Q2 u# w, i
          而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。* w( q( s2 _/ c3 ?
          因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
    / f& O- |: {! ?+ v( N% \) A" ?) e  w      国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27 + p% D2 @9 N" _' L3 A
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...
    / l- p  L2 \( N, A5 B+ `$ g% h/ C( F
          呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。
    , h1 z5 }/ a1 T      流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。
    # ^3 S# x) M5 k% k      研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。
    2 l+ r- c( t6 i: P! A" b      在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。& s! {- V" ]4 }6 i: Y
          但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。. R2 I; g" w# {/ W& r
          基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。: {) t1 m- Y' R* U
          银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
    & ~6 X: u4 N5 B  E& _9 t0 a      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。+ g  E1 ?$ I: ]; t
          因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。
    ) y" p5 q8 {+ _4 f9 g5 L- e      而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。
    - G* ~) n" L& K      上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。. Z9 U9 u4 _3 N
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05 , t3 d$ }$ T. [6 t# `3 T
    呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

    ! {  @1 B9 S( N, U蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    $ o# F" a1 Q, F( t  l  G. q2 @; H& I' P. z: U
    也来和一下自己的看法
    ( I" s$ ?1 p1 V+ W
    ; O% T( W/ J  V6 v+ i* J前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。. L6 j* t4 C, e0 Y4 w' Z

    2 G1 {& X6 s9 @& Z1 t3 B% {在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。; x8 w7 c* k+ [( _9 I: I

    # q, n: g/ e0 _2 Z究其原因,一点浅见如下:/ I: I! \: C0 h0 ?- N, p" d3 j1 o
    1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;- e, e5 ?( T7 P: n
    2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。
    $ [4 g7 z7 @# |6 Z0 n3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
    + H2 G- J- y8 e
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51
    + o7 h7 C# @5 X6 q; i1 P* \蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!6 \& D9 F- A* f6 S( h: X
    ' Z# I5 m/ @( [) @
    也来和一下自己的看法

    : U, C' o4 l  L* P      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。
    ( R* ~& Z2 F4 I0 z9 x- |: P/ s3 t. f- |      但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。: d1 [4 B: ^4 @
          这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
    ' a: x* L& b- g+ s9 F; d( s      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。
    & s1 Y! |  z" Y) m# V      我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。) O* n+ j' \$ l$ m. R
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14
    / Z! F. m6 P$ @, P) w确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...
    + Y+ l+ [! u5 }' R! A5 j  C
    没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。  U* s! G$ o" g) V! P

    + i, e  U/ K9 X% b7 P7 Y知道了正确的道路,就需要强有力的推动。6 A; L* P; w7 p7 g5 m
    好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。; a3 X& f' Q: `- \4 @! j

    9 B& K# K5 v5 h# c& Hcrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。: F  ?7 l7 a4 x! `; c2 x$ O- d, O# V
    * \, [+ l; K8 B" i! Q1 k, g
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。* i9 A  w# l! q0 J. a- g
    1 }1 _1 ^- i* g. j9 }& C! c
    以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑
    7 g. s' C! f! L2 L. A, M2 \
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10
    , l9 A+ \' V7 C( z4 H8 W( ?$ acrm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。- B3 B* g" i7 c2 q# m

    - I  @  |1 T+ b3 {  dcrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。

      z& h  X1 _/ d( U/ G* s/ e! p3 ~' P% j) P6 I+ x6 H2 V
          除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。
    - V5 f% ^" F  \) G& U4 d& K$ d$ t      一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。4 d1 @! v% u: r, h2 q0 }
          只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。% y% L$ ]2 [0 [$ Y/ s
          在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。, p! z. y- c' Q% A, D9 i% K

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑   q7 c" S6 S/ N. ~
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22
    ' N2 X6 \' |( K  f& |. R除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...

    4 S5 W7 d4 X# A; x  x/ B  [$ j. ?8 j  L* B. U7 b0 b
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。; `/ t0 ^2 b- B: L

    - l% b7 j  g8 Y4 n1 J我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。4 U, g+ u& f' c" {

    0 p. a. J% x! W* B6 L先说得。
      K9 P' A: F: n6 X% u$ ~7 n7 z! V) H; `) s: i5 \
    crm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。
    3 m' d. `* a7 v0 n! L& T$ {7 d4 h% g+ C& _& w) n5 c6 x: L
    再说失。- H# @7 h/ Z% }/ }

    $ N1 m" m5 O  b+ w* w一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。9 a& w" T+ b# e. D' W( K2 x# D7 b
    # Z& }8 e' b$ s& i0 M2 n
    谈谈我的经验。
    ! d7 m. u8 w0 ~
    ; U+ X- [1 @) l* V) d) _crm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?" R/ G9 r5 m/ c' j

    8 }7 K; `# y8 l. d6 @+ [我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。: @6 H; s5 M5 q6 T  k4 i2 u
    7 h/ p/ z9 C; h9 J
    最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。
    5 Q& A6 C! i* N7 ^: ~0 F3 o8 o, w7 {; Z0 Q! P* P
    期待您的回复。共同探讨,共同进步。
    ; c( e6 W8 {) e& D: ]% U1 j- K1 \1 a  s: X/ P9 N: }
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43 1 c# }# o7 b' v9 P3 X- A- }, k
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    7 A1 e0 h5 g( Y! q0 ~- C+ m
    - Y1 N6 c/ Y8 D6 ]& r, U我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

    ( l  @4 w2 m/ w) ?, p" C     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。! r3 x. k2 Y/ {" ?0 C! `
         分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。
    7 K/ e3 W2 c" v8 T0 B      对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。
    / T3 |$ U% W; Q( T* l0 H  Z      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。
    ) h( o3 G" b/ N& i9 i0 q, l  Z0 P1 p+ U      另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。! C8 c9 C) r: _
          而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。' e" a2 r6 F- ]. J' h; Q
          操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。
    7 T8 ?9 s: U% i3 o% w6 m" m$ k; L      银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。% \& ?+ ]+ e/ |: r3 d6 n; I

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14
    7 B' ^" N% l2 S  z: \是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    2 A, d. u" Z. _" c' x     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...

    ( s2 o- c5 j$ g5 n; s呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    8 F3 g) V) i6 [: J. C  P) H% t" i! c$ t
    你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。, P) N# }0 V0 r

    - G! v( d! U4 e# ?5 G呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19 " k, n' w' _$ \5 O" p
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    4 J0 b) I/ h+ U2 u: G3 P% o( `6 d6 i1 F1 ~9 J
    你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...

    3 Y7 \- v5 H! `. T5 e) R为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。
    # f( G# x: H4 n# n& _: Y+ O$ a

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