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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

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    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。
    - \) V/ l9 W4 u. T7 N, `2 c      流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。. z5 C$ U% `3 q; P8 c& n) x+ H
           所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。# p8 y" Y# l+ m4 a* F
          实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。
    2 k4 {( Q% O* Z" G( \6 n      在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。7 E4 F! w/ S5 |3 d! m; {  b9 R
          部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
    ! s/ a& F; ?$ p& P      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。
    % _4 v) Y1 P1 T3 ]7 B# Z: c      而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。- m0 T& l1 c& [% e& Q) X. q
          因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
    3 F# e: }3 y3 c/ D5 k9 X      国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27
    . A3 q' E2 U  q3 X- ~, R流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...
    ' p) m7 L2 N, @7 ~
          呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。
    ( w+ g3 Z% I( k      流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。6 q3 o! o6 R* J- U2 m$ }
          研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。! S# F- W) b! a, |
          在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。
    / R7 {1 O, _- ]4 C, W      但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。; n! c6 ]9 M# P* |5 f# x3 o* Z  j5 n
          基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。
    ! O  A# y( r8 i7 D% s) k, W) v' y      银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
    + u$ c% c; [- l2 d: M      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。
    + p6 k: B5 P0 j+ v      因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。: R2 J6 m7 x- g- z6 R# Y7 k/ L
          而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。' ~  |5 X0 P% R2 x; m1 q( o
          上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。
    ! Q' ~* P( k# z7 \% R0 O
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05 " {8 P) }7 r- V- N) w
    呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

    & \" i/ j6 E3 K蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!) {  ~: F6 s- H7 r* g4 e  D

    / h7 J7 G, S- d4 ?也来和一下自己的看法$ K) u9 D0 z, I( F' N) g" i& X
    ) Z  \( k& |# `7 W% }6 \
    前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。
    6 T$ j, g! w8 [( u5 p4 E# K5 Y! ]# s& a
    在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。: o$ L8 u! O* P4 i- ]

    * S& e/ b( x: o究其原因,一点浅见如下:) D' t8 _6 e% _9 m1 a: h3 G5 J) f3 ^
    1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;
    ; `% m" A0 E2 \8 L2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。7 I& O2 [, o6 R% N
    3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
    % ^! R7 |5 w4 S" M  K# r+ x+ c1 a# U
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51
    ; N. t3 x: V, h; h. I, g蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    ; V9 M0 Q; [" M1 z! }
    0 z' A% u6 W- {2 \0 r9 M也来和一下自己的看法

    / D% B0 U& c; m* \5 S      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。! F1 w2 d) z  {5 W
          但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。& p( T2 H/ }1 y' K; {$ n# t# g; y
          这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
    3 R1 {" Q1 L9 e3 S      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。) ~' k: \' I$ B9 h5 b
          我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。
    + J  F/ t6 O+ ^
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14
    $ c( K, a; a) N确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...
    8 }5 c' U  S* D# q: V4 |
    没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。
    1 U! b. R& p+ m, ]  v& G6 i8 p- S& g) x2 E& e1 O! J
    知道了正确的道路,就需要强有力的推动。  H5 o8 h5 N9 F7 ^, T
    好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。7 A# O: N+ J0 N$ l$ p4 q+ ]

    ) E. E( B6 K3 ]* U: V3 }' t" Y2 kcrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
    ) x. J8 e8 ^2 d* g( F* g: m, ~- W, o* k1 A/ W
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。6 @2 ?" P8 ~5 g! [

    , T. `( ~0 W# ^2 l- {1 w以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑 ; a  h% O/ k+ }  {
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10 0 a- W9 X/ A6 J# S9 [* u
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。1 E8 z2 d' J3 G  L+ g
    7 z3 a. F! ^; `% d$ u6 u
    crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。

    8 ~5 T; S: S3 @6 x& H; v- K- R
    9 o& Q" w2 [! E! y3 V# c2 ~$ X      除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。
    . B3 ?/ P6 n: F7 m$ H      一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。* r3 X5 W( d6 K* Q% s5 C. Y
          只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。
    6 j$ F3 p+ Z  E+ T) Y/ y; G      在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。, i5 ?$ |# v+ o- m

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑
    + Z9 I( Q3 S$ z' k
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22
    ! \6 t, R! y+ Z0 z7 w除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...

    ( w5 |' V; O, V0 [0 o& a; ?  d8 s& ]5 I3 n; O' P0 B
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    5 U# F! D8 n; x2 T3 D; V
    & f; }2 {7 d; Z2 e  M: C我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。
    ; `4 w: ~& @, L# L. I; b5 O$ C2 {  S" F- P
    先说得。
    0 f' A+ u7 x  u- Z3 l7 M3 D4 u( \2 v1 b% o
    crm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。5 }1 p) W7 Q3 g  s* B; A) d
    - @2 R2 p  V0 P& C
    再说失。5 H. M4 e5 x8 Z' J

    2 O" E" G2 i* y, m9 p0 W一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。
    ) _0 y: b  j% I; c  t$ z$ f0 D& l: V) o; y6 L1 G  c, V+ W# d
    谈谈我的经验。$ G+ R1 F  h4 D0 ^" c; N* k4 \

    . }7 o) z  k# |2 g6 \: L3 z: Jcrm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?0 |+ v+ }0 S9 |, i+ w+ I

    / N3 L' E/ ?1 q, S我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。0 P. c9 ]/ M# I" u7 k7 ~6 E
    6 k  }9 i# i: D6 T2 k
    最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。( E$ r& S# [' I8 x2 R9 }6 p

    9 ?! J/ K' @3 T; K9 L+ x期待您的回复。共同探讨,共同进步。
    4 \) ^( [) v( c& ^2 w7 R/ R) Y" }
    / v" X( ~7 q* n" J, Z" ], [1 \
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43
    + J# }2 ?. X0 ?8 w% `+ u. K首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。  ?) _2 A6 _2 ]$ a% ]! x$ A) n# ]

    ( M# G4 t( W/ N0 ~; z我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...
    9 I  o7 M6 Q) b
         是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。  D4 Y$ J; S& E/ \4 H- b9 k- _3 ^
         分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。
    % U: z& n' [+ g2 H2 B# ~5 p      对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。
    ; i5 y( l0 {. f" B4 s/ G; s$ p      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。% J$ t. v0 T, F: ~; E/ q+ M+ p
          另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。
    1 T) C% s" Y5 a4 c/ A! ^      而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。- J7 D! G: Z# d0 g3 r8 j) U
          操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。9 ^0 S& k3 m0 ^0 f5 G
          银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。) Y+ w. \7 L' g8 M

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14 $ w! B! C* a/ d" \; N% \4 Q
    是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。4 ?, v3 T" t6 A1 c
         分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...
    * d* {, ~+ B1 G$ ~8 q
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。6 g4 w2 s2 s0 ]& B

      J. P, Z) X4 H+ g+ `- N0 e你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。( @) l1 q% D  q8 i9 E

    * S/ |6 u& p% [8 O呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19 : ]  \* [! S( c% ?" m8 s
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    " y( o! h4 r% C" h% o! ?/ u
    & t  w1 `0 i: V  Y! w0 M. ]- r你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...

    * b2 q7 N, ?& ~4 g为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。
    1 _( }2 h! w& Q, [' K

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