TA的每日心情 | 慵懒 2016-4-20 00:14 |
---|
签到天数: 15 天 [LV.4]金丹
|
现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。
% D) q* r6 d0 L7 w& K h 流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。. ]* Q/ z& ]& c; u6 k( G
所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。" F7 d+ X$ V" e+ \
实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。! {, x' O; M0 q
在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。
, V! J6 t$ }& G/ ?2 [ 部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
! Y/ _+ L2 g( l7 ]- x3 Z5 ?" Z 其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。% o, M- E# R3 I; m2 Z2 r s
而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。4 G6 I9 q; [ v4 t! H% Q0 ?
因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
0 Q* y S4 H6 ^" [7 | Z 国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。 |
|