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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

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    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。
    # u8 p/ {; t/ n4 X/ w      流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。
    % J3 b' j5 c0 y# e! O       所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。
    " @, `4 ~5 W' A      实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。  n( S# E6 `3 @) |8 d8 V
          在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。
    7 N' I0 ^1 m, |% S      部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
    ! z' M+ ^) r0 a4 j- k  A4 N      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。* ?5 c: c0 U( n, [! A4 M
          而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。, w" ^5 V( {8 H
          因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。! C  h! I' F& p* a
          国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
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    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27 , m/ T7 ~0 a/ D6 X" O5 ]7 c: l
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...

    0 F  R  Y- q% m1 W) ?      呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。% |" U6 r! O, [( s" Y5 z
          流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。+ p' p7 i" {+ t" u. ]( b
          研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。3 q0 v& e4 O& v' `* b4 H
          在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。7 ]* M5 u, l3 M2 a
          但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。
    7 e) W7 {5 [& k: e5 ?# G2 c7 O      基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。5 J3 T. s" L8 |  ]% @% m
          银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
    : o5 K, o0 t5 P; \% e1 U) d9 ^      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。
    9 \4 ~" H3 C# n; n% X      因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。" C: o3 ]! j( l
          而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。
    $ e; y& o( j( s2 G  T( S      上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。- i) e3 x3 `' o5 \' S, R
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    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05
    " K# v( }6 I7 ~6 K4 c1 C; A呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...
    5 ^" b& r; x3 F" _7 ~
    蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    7 \; z  ]3 Y2 l7 ^5 T7 j' \6 w6 _7 m9 q: ~
    也来和一下自己的看法" V: C; E% g5 p9 _
    . B1 l& k& ^, |
    前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。; I  q( u5 Q, z
    / a( h+ t( W+ e" \6 q- p3 K
    在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。# y, M5 ]# F$ T8 m) a, ]) O

    + V/ P- `5 X: }0 D# p! m9 P4 V究其原因,一点浅见如下:
    " K  E8 o: I. b* f1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;
    $ R& L. }: w- Q2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。! f, M- Z/ F/ E$ P0 q/ `1 [
    3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
    , r  ^! k4 l, D2 F" \+ ^2 P+ T
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51 7 I: q7 f1 L/ C6 S2 W
    蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    ) g. e9 D9 X& y, A
    ! b- c0 f8 V$ F! K0 ^* C' y也来和一下自己的看法
    " a, |0 G7 T% h0 m$ q7 {* Q4 s
          确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。
    ) Q4 ?1 M6 z1 W& F2 P0 z7 I      但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。
    * E* [4 @, d3 w% L: Z. F      这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
    : A: F7 n3 [! Y      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。
      @0 A! [$ s/ V. a( x- E, f      我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。
    ) _$ W. l$ |9 z. H+ t& Q9 ~
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14 3 U  ~* y+ V. B5 D+ `; N2 t
    确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...

    * {0 M3 z$ Y: F9 d( |6 D没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。
    6 ]$ @0 J( B& G/ t8 V. e8 e
    % c0 w: p7 q% x9 B; R6 W知道了正确的道路,就需要强有力的推动。8 Y2 P+ u3 a% v
    好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
    8 U5 c. [+ E; J
    . T! h+ g, ^$ ~! |2 ~/ H9 j( dcrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
    ! d! i; `$ R2 _. w5 a( W1 @& _! e. e- P  ]) p4 }$ e
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。. {4 l3 C4 c% j4 g5 `$ j5 Y4 X) j( c

    / `0 f: H4 G% d: j( S# S以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑 ( N; m0 l' i  z! d# s  W6 T1 @, c& s
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10 . o' E5 y( ^! P) _' w
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
    2 T! ^3 V. e8 g8 \2 `! B
    * E9 S/ k2 [, p& z4 a# Ncrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。

    3 v7 L4 J6 ^8 N0 s; d; e' H* n1 x# I/ G
          除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。
    + K& G; R4 W; W  p5 }0 |* Q      一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。9 R# r) A+ k/ k
          只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。
    # c9 F# D" U; a1 H1 Z  u8 {' ?0 [4 l; d      在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。
    ( \# e- L0 x5 V' x9 G

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑 / L3 b+ \% u7 }8 ^$ C5 p
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22
    5 }+ E# \7 b9 s, G1 a, L除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...

    ) n! q6 @) i8 y, O, c8 ~7 y" T3 x# H7 f$ E0 q; B; l6 U& D! q
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    # k9 t; E* [( k) E8 ?2 }, c
    : a, b% Z; c; v0 V) n% f我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。. B% S: {* h- r7 j/ f' t

    5 p# V. o* `& y# x/ ~先说得。
    * _) m" Z3 M# F2 t" i# H
    ; s. N- z2 ~0 D( Q0 ^crm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。  T: B3 ^1 ~2 Q: h. F

    ( U8 R2 L" e0 r% P再说失。) n- g) x2 N6 Q/ W# n, `3 b

    0 ?4 P6 ^( t! t4 o+ A. s一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。& N+ Y" r3 c8 G3 z9 v# h

    ; Q6 x# r0 r8 f谈谈我的经验。
    - B/ y4 @1 f  V6 b, t8 f& j
    . C6 }# n7 P. f. u! q1 Vcrm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?
    6 I. B) T5 T, C2 S- `2 a+ E4 `) d! @7 ^- }% L9 m! q* b
    我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。
    # A$ z0 @& h, A- O$ y! H
    0 n6 s- w4 k* R& v  |! k9 `最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。
    7 O- G* a! B0 B4 _5 f( Z
    8 P. \( K! b6 f0 j7 u4 a期待您的回复。共同探讨,共同进步。
    % }7 r' f" ~& _7 c. C: f7 y
    ( C0 s, i* N0 g% {4 V5 \0 @
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43
    3 l; m- Y! X* y& t( s首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    4 K, ~! f. q" T/ ~6 y# e! ?# C% `8 g- V. V
    我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

    & \* v2 {6 o# T     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。/ \6 A( B7 f, D4 a
         分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。
    ' ?% n( B3 y% \+ L  i8 }; D      对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。
    ; T( c- `# ?* d3 w- d* r      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。
    " Y6 o* Z/ ?! \5 V! A$ {      另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。: A6 l3 \+ b- C7 b! ~4 T
          而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。3 t/ _  I2 l' N/ }5 o9 Y. Y1 _
          操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。# m4 i2 @. E3 ^8 y
          银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。6 d" Q4 a2 J, V4 t

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14
    ; T( P6 ~( _( i* p2 s是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    4 l8 t5 i! B8 F, Q& H6 G     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...
    ( ~, }8 i: h/ ~: v
    呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    ( L* p; ?2 H' m3 B
    % Y  e1 P: w2 _2 C3 R. `  \你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。
    4 ^2 Z# S" j& _& g% v/ O4 M5 T5 ]4 @. ^) k
    $ Q' E. }( R8 [5 o8 b: X呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19
    ' M# K( W% h6 O2 u/ V呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。* V4 N$ p3 S- l/ H2 F( L* |

    : P9 V  S! ?6 t  Y7 J" D: O, t' D你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...

    6 \- h1 E5 f6 D9 s4 t  v为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。# Y; @. i: X& E

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