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[经济] 漫谈CRM(二):被误读的流程银行

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  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

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    楼主
    发表于 2012-3-10 22:27:48 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
          现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。3 ^+ c9 |4 c0 k- T) T
          流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。; o3 a4 `3 n! X* o  q. l
           所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。( A: }. p3 Q5 F, S  t! E
          实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。, B/ K: m2 z) i6 M) [$ ?
          在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。4 c. L3 y/ b& R( J% C
          部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
    " Z/ I8 |) o6 V9 u0 t3 P" W" z7 g0 U      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。
    ' O% Q- {/ S; [7 L1 I      而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
    ( a- V- r  f+ g4 b& L  @7 @      因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。% R3 `3 H# O2 b. h" p0 g6 j+ }* _% `
          国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

    沙发
    发表于 2012-3-11 17:27:08 | 只看该作者
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 20:05:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27 : @7 g% e3 i9 T2 t- ]5 n
    流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...
    0 p8 u( Q1 t: \9 x* M# ~
          呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。
    ( C8 ?2 |: I: S% X) N/ I$ n      流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。
    - ~; O* H3 a8 ^2 _      研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。, C" o3 W( M$ }# o6 g. z+ X# O
          在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。
    9 [( s% j) q# Y- ~6 v$ z3 n      但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。# t3 d3 D9 p2 G: x4 _, C
          基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。" U2 `4 Z6 _5 w; l+ F% l. p
          银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。
    % C; l* C4 W3 u1 c  o4 Q" R% h7 c      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。
    0 Z8 `! M4 N  |& y6 D2 A( q      因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。; E$ n& H' L6 v$ m( P
          而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。7 H/ e! ~. M5 g9 x
          上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。7 j, s8 }, B" Q) K  M9 A! \
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
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    [LV.6]出窍

    地板
    发表于 2012-3-12 14:51:48 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-11 20:05 6 i! p  ]* p, e' E- B
    呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...
    + m& ^$ l0 A: S0 c
    蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
    : S, n# g2 J- r" r: F$ k, K. L  j+ `& S3 {" H* a  K& r4 M
    也来和一下自己的看法
    9 u' }  j2 N( S7 K) E
    4 j5 r  A- D/ v3 I& J4 c* i1 r" t! f2 }前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。
    . [! H6 T' N; R1 K4 g# Z: k
    - v8 Q+ d3 L( u6 m8 d% \* `% h: b在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。
    # [% [! y+ Q9 W# x: o
    3 ]$ d5 j# S  N究其原因,一点浅见如下:
    ( B2 a8 N8 ]" ^1 U/ P1 O& b1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;8 a, _6 J% c4 B+ a2 I6 C, I+ N! R
    2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。
    , J, \5 v6 }) s1 i  i3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
    ( c# \  l7 L4 q$ `0 G
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    5#
     楼主| 发表于 2012-3-12 15:14:15 | 只看该作者
    胖子 发表于 2012-3-12 14:51
    1 Q) _5 n8 ~. i9 [. i蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!& k, B' @7 H5 u9 p9 b

    2 w% j- Y4 k: f6 Q: H也来和一下自己的看法

    $ V+ Z! X0 I  f- ?      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。, R+ j$ N" x2 c: R1 L+ A
          但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。
    0 Y7 c  {2 z1 d6 D  W+ v      这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
    + V6 i8 _, L0 x) I0 U( N      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。
    . r* Y3 H: p, |9 l2 _      我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。
    0 m0 w+ n# N) K% d6 J: j
  • TA的每日心情

    2019-3-13 15:27
  • 签到天数: 106 天

    [LV.6]出窍

    6#
    发表于 2012-3-12 15:33:29 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-12 15:14 # U% B! M: M! F) V" N* q* n# l$ K2 r
    确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...
    9 x; K- |% Q% Q. y8 w" U# s
    没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。
    ! z# O4 N5 j# v9 R, j- Q8 H& l( s! s/ ]& C# x# Q4 a. |, l
    知道了正确的道路,就需要强有力的推动。
    9 b) v( ^; i. m9 q5 |好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-13 16:10:48 | 只看该作者
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。( q$ |( @/ n. p" S* _

    4 p, e- H& ~4 s6 ^2 Acrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。; G& b" w9 k! O9 j) Y6 K: s6 M$ E, f
      G7 z: f8 S( I. x8 v
    crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。, \4 l  q' U2 m4 O8 ]
    1 h6 Y4 B. i+ O# l! s
    以上为个人见解。勿拍。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    8#
     楼主| 发表于 2012-3-13 16:22:31 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑
    " x9 P* Q3 G* R1 X/ q$ j: ^" S2 l
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:10 , J" N2 m% T* X% n: _" t
    crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
    ! h; n& X3 f, S& t' n, d* k! Y; q9 e) z+ ?
    crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。

    $ U" I: W+ D) |1 X: `4 k) K, m5 l0 T. M( ]2 O# X; _
          除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。- h1 s/ i3 [! N  _3 o: h. X
          一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。
    7 @8 |1 f2 ^, p6 m5 `, @. |6 K      只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。7 H6 Q9 P7 A. a+ j
          在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。" F7 U! T9 l/ q$ H( t

    该用户从未签到

    9#
    发表于 2012-3-13 16:43:53 | 只看该作者
    本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑
    % h# j2 m+ E5 Z# l
    河蚌 发表于 2012-3-13 16:22 $ `2 |+ s* m& T; j7 @. r# h  s5 `
    除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...
      z  w1 K8 k- l% ]
    5 F6 I4 K0 w, n+ F" r% `3 \; j
    首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    5 X. \: k) d7 l8 y8 {; y- G+ {( E. W3 G- \& n) q
    我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。( C1 N$ h, [" x& b+ U* M
    1 h0 L8 z. }) ~& V
    先说得。
    / ?, ^/ h9 P$ x- L8 h3 V/ q# s; `
    : x8 b7 \  Y- A& i0 Fcrm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。9 P6 H1 |# }0 L2 v3 U

    3 K5 ?5 i9 f! \5 E5 E再说失。
    0 P: l- I. j# |. v4 g, L0 S5 }# D' g' O6 S6 t7 E/ c8 r% B$ m2 S
    一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。
    * p' L( U1 q& d& Y) p7 i2 Q
    ) N* l; F' I  w" r0 u谈谈我的经验。4 ~: E. N( e" J  V
    ! x+ y& r: S- b! T5 {8 F) Z$ r
    crm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?( a7 E! c; l. ~# ^: U' P8 |
      R/ V) Q" P9 g5 R
    我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。
    5 _& k. f( g, Q( e1 I: y& V
    & d" o, d) h- q& N/ x  O最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。
    ) j% l0 T5 u  r( @" O& I' O/ t+ O' z7 Q4 p2 }  m5 K
    期待您的回复。共同探讨,共同进步。! h) E" ]& E7 ~" K) t3 R
    1 \& [3 n; a/ F4 ^
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
     楼主| 发表于 2012-3-13 17:14:57 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 16:43
    # P# R4 X, e- ?首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
    # ~: \0 Q- p4 }: L/ t- v( z1 a* Z. G7 v5 n; `$ ?3 F
    我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...

    * {' z/ J; m$ k! \3 K     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    8 e; F5 e+ I( m4 x     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。5 y7 @- E# h6 g7 U8 T
          对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。
    , h  A& Y/ Y( p2 _      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。
    ( V% S2 ^3 _2 f6 D9 i      另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。  K" N2 E5 E& w6 `" |, F
          而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。* t  e; {9 P; B& b; D) i
          操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。
    " `; U5 ~$ v6 C0 E$ ]  a      银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。; v; |0 o- |0 H) I# Z8 _- K- l

    该用户从未签到

    11#
    发表于 2012-3-13 22:19:12 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:14
    ( [1 J4 [7 V+ t( [是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
    5 y: }) Z* a! ~/ h( _     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...

    8 s* K4 W+ g6 [! y/ ^" P5 W呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
    # G8 \% ?. j7 a; a7 e  Z7 C1 j
    你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。& Q2 m( v( A- W+ r5 N/ I9 e, L- S

    1 v6 j& _6 s# a4 z呵呵,以后多向您学习。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    12#
     楼主| 发表于 2012-3-13 23:16:47 | 只看该作者
    jerrod 发表于 2012-3-13 22:19
    3 v- k1 d% A" L呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。0 i7 S' l$ {, Z$ `
    . c9 f8 v+ \1 W8 B1 Y! A) v
    你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...
    # q* U: O7 q6 O& G+ t/ W
    为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。
    ' Q1 S5 n3 n$ o5 C8 V

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