漫谈CRM（一）：浅论商业银行的客户关系管理

河蚌

      经过十余年的建设，中国的金融业已经进入到成熟阶段。从行业宏观角度来看，银行经营模式趋于稳定，经营品种及区域日渐完善，市场竞争比较激烈，发展空间接近饱和。而从银行微观层面来看，虽然各银行的经营模式及业务品种有较大的差异，但这一差异主要是由地区经济模式的差异造成的，实际上，国内各银行在经营理念、机构设置上的差别都不大，而在业务流程和管理机制方面，虽然东部沿海地区的银行相对要精细一些，但其它地区的银行也正在学习其先进经验并进行改进。
( b3 _4 _: G# \3 [) m( k+ d% q      在中国金融业进入成熟期的同时，2008年，在西方发达国家却爆发了全球性的金融危机。金融危机实际上完全打断了中国金融业改革开放的进程，因为一些原以为十分先进的经营理论和金融产品（比如混业经营以及金融衍生品）被认定为此次危机的罪魁祸首，而这些理论和产品在危机前曾经被当时的中国金融业视为未来发展方向，
      金融危机让中国银行业一直奉行的照搬西方银行经验的模仿式发展之路难以为继，前面的路如何走，已经成为摆在中国银行业的领导者和管理者面前的一道难题。但是，危机同时也是机遇，它让中国银行业抛弃了对西方金融业的崇拜，不再妄自菲薄，第一次进行真正的思考，客观地分析自身的优势和不足，重新审视中国银行业的发展道路，总结过去的成功经验和失败教训，来找出最适合自身发展的道路。
      回顾中国金融业的改革开放历程，可以说先后经历了三个阶段，第一阶段，主要是机构改革及基础建设，通过制度化建设及优质服务来提升银行的营业水平，第二阶段是丰富金融产品，通过多样化的服务来进行市场拓展，第三阶段是强化客户服务理念，通过个性化的服务来强化客户的贡献。
      企业的生存来源于产生利润，而企业最大的压力即是市场竞争的压力，因此无论企业采取什么样的经营措施，其目的都只有一个，那就是加强自身的竞争实力，并以此取得更高的利润。因此，金融业三个阶段虽然有不同任务，但其目标却是一致的，那就是加强银行的市场竞争能力。
      金融业前两个阶段任务的实质，都是引进发展，即与西方国家的先进银行的经营模式和产品设置进行对比，从中找出不足并进行相应的改进，这一特点，在第二阶段尤其明显，可以说，现在中国的金融产品均是参照西方银行的业务品种设计出来的。
      但是，当金融业进入成熟阶段时，过去那种通过引入先进经营理念加强内部管理来增强竞争实力的办法，已经无法满足银行发展的需要。而随着银行业务流程和信息系统建设的日趋完善，新产品推出有越来越容易，银行服务同质化现象十分严重，依靠新产品占领市场曾经是很多金融企业拓展市场的重要手段，但现在也已经越来越难以取得成效。
      上述现象的形成，是因为无论是经营理念、机构设置还是金融产品，均属于银行宏观管理及自身建设的范畴，在中国金融业发展初期，各项制度都不健全，机构岗位均无定规，金融产品十分单一，经营设施落后薄弱，银行通过引进先进理念加强管理，通过自身的完善从而形成先发优势，从而对于银行经营产生最为显著的效果。
9 x) j) M( \  y& b4 W4 y      但这些内容，可以让银行形成优势，却无法一直保持，因为这些软性理论及硬件建设，均无法保密也无法禁止同业模仿，在市场竞争中，其它银行会很快进行效仿并推陈出新，甚至采用跟随模仿模式来规避先行者的风险和研发成本。因此，随着银行的发展，宏观经营模式的改进，其带来的效益越来越小，当然，这一现象本来也是发展成熟期的标志，并且与中国整体的经济形式和发展阶段相适应。
      因此，随着金融业发展的日趋完善，银行之间的竞争手段必须集中于客户服务方面。所谓的银行发展的第三阶段，即是银行进行对内完善产品对外开拓客户的全面改进阶段，同时也是银行用完了各种宏观层面的改进手段后，开始进入微观经营的改进阶段。
      不同银行的发展受到政策和经济地域的限制，因此不同体系不同地区的银行起步时间并不相同，因此现在所处的阶段也不尽相同，四大行、全国股份制银行及经济发达城市的商业银行，均已完成了第一及第二阶段的建设，而二线城市商业银行则处于第二阶段的早期，即完成了机构改革和基础建设，但金融产品的丰富性及完备性方面，与先进银行相去甚远。
      在银行发展的第三阶段，银行将强化客户服务理念作为主要指导方针，力图通过个性化的服务来强化客户的贡献并增强银行的赢利能力，而要完成任务，则必须要依托深度的客户分析技术来重新规划银行的营销体系。如果说流程银行是“以产品为中心”重构银行的内部操作架构的话，那么客户服务理念则是“以客户为中心”重构银行的外面服务界面，而这也是银行建设客户关系管理系统的原动力。
7 r4 O! T! n! i7 _$ }      在金融产品全面完善的今天，银行的市场竞争是全方位的竞争，局部的领先已经不足以形成优势，银行必须在产品、服务、关系等各个方面完善自身，才能保持在竞争中的优势。产品和服务的同质化，使得客户关系竞争重新成为市场竞争的关键。
6 B8 O+ K7 @6 o) @4 v& T1 R# F7 \      在这种情况下，银行的市场策略也必须变以“产品为中心”转向以“客户为中心”。但这种关系竞争并不是重回传统意义上的“人际关系”的老路，而是一个新的概念。市场上的客户关系管理应该由单纯的“人际关系”培养发展成为整体的客户营销战略，其实质就是贴近客户，分析客户的个性化需求，针对每个客户提供差别化的服务。
      银行的客户数目众多，涉及的业务和交易更是繁杂，要完成上述的目标，必须依靠科技手段，建立专门用于客户管理的系统，对客户信息进行全面的记录，并通过历史分析以确定客户的特征，并进而做到客户的细分，通过沟通管理，为客户提供差异化服务，在合适的时间，通过适当的渠道，为客户提供适当的产品和服务。
      银行客户关系管理的提出及发展过程，其实质是伴随着银行经营策略的一种深刻的变革，即银行由过去的计划经济时代的等客上门的营业模式变为主动服务的营销模式。“以客户为中心”不单是一句口号，它更体现着银行经营策略的转变，标志着银行的服务对象由“顾客”向“客户”的转变。
/ ?& B8 c3 f1 W6 K% A7 V( ^; R      在过去的很长一段时间里，银行的经营方式都是侧重于营业模式，在这种模式下，银行主要通过建设门面华丽的网点来吸引顾客，通过无差错的柜面服务来吸引顾客，通过提供具有诱惑性的产品来打动顾客。可以说，当时的银行与一家商场的营业方式并没有太大的区别，对公的批发与对私的零售，在银行的组织体系里，营业网点是最主要也最为重要的骨干，他们担负着银行的全部经营任务。
      随着银行竞争的加剧，被动的营业模式逐渐被主动的营销模式所取代，而复杂的营销活动中，最重要的依据就是对现有客户资源的挖掘和利用。在营销模式下，银行经营由过去等待客户光顾并被动地触发式的服务方式变为上门寻找客户并主动地提供支持，而如何能够找到适应的客户并按其特征进行个性化销售成为了主要问题。
      针对这一目标，银行的解决之道，即是依托IT技术建设客户信息中心及客户分析及营销系统。从理论上而言，对日常运营中的客户信息的积累和分析，银行可以完成很多的客户资源挖掘工作。但实际上，要完成上述的目标，在银行信息化建设中，需要做大量细致繁杂的技术工作，而这正是银行客户关系管理的关键所在。
( |2 f6 k/ G: o% C! N# u

19851220

分析有深度，长见识。牛！

赫然

现在彻底搞清楚河蚌是干什么的了。
8 Y4 c8 H' n9 b3 T& _" y: l
厉害厉害

caiqinxue

好的狠

魔术师

在现阶段，这些东西对一线营销人员的帮助还不大。一线主要还是靠人际关系，少数情况下靠产品。

胖子

是的，前面做了那么多铺垫，听众正摇头晃脑如痴如醉。

关键的最后一段来啦，花钱上项目吧！

期待进一步填坑，请教河蚌兄能否详细谈谈咋忽悠那些动不动就要ROI的数字控老板掏钱？个人感觉CRM系统的ROI计算比较难以量化。

河蚌

胖子 发表于 2012-2-27 16:11
是的，前面做了那么多铺垫，听众正摇头晃脑如痴如醉。

$ E% P* L$ }- p3 \) J  K% S关键的最后一段来啦，花钱上项目吧！

" b3 B+ U2 \7 v哦，从技术方案里面摘出来的概述部分，觉得比较普及化，后面的就有些专业了。
6 F7 Y9 ^( h- Q这个本来没想挖坑的，不过后面确实还有很多可以写的，等我填完其它几个坑，看能不能把这个方面好好说一下。

RichardTang

胖子 发表于 2012-2-27 16:11
是的，前面做了那么多铺垫，听众正摇头晃脑如痴如醉。
' |5 @! [) c6 B& C: t
关键的最后一段来啦，花钱上项目吧！

不差钱的老板可以掏给你，理论上讲对科技系统投入20亿以上的大行都可以完成，某些投50亿以上的大行早就准备了一整套的东西，只是目前还行不通，现在的基层营销不吃这套。在利差巨大的条件下，大家都跑去拉存款跑贷款，谁有动力去做这费力不讨好的事情？

RichardTang

信息管理、数据库建设、数据挖掘、立体联动营销等方面还有很多要做，与银行发展战略息息相关，这是市场先机。

就爱抬杠

胖子 发表于 2012-2-27 16:11
是的，前面做了那么多铺垫，听众正摇头晃脑如痴如醉。

8 u- R3 u: B: |( L关键的最后一段来啦，花钱上项目吧！

4 h' f* H3 N+ ^7 j* G8 o8 F一般来说，固定大多数边界条件，总能忽悠个结果的

胖子

就爱抬杠 发表于 2012-3-6 22:43
! F* `- ~6 o, q( k一般来说，固定大多数边界条件，总能忽悠个结果的

. J) m+ G2 C% ^! d  i  [现在的老板是越来越不好忽悠了
1 a5 T5 L' u$ ^; i% d, e
过去这一年，我不停地做ppt，做投资回报演算

8 O0 \9 m9 t, y* M. ^结果是一次次泪奔
: f  v8 }+ S, ?, u2 P
; X8 H+ W* r$ D" ~4 ~7 z7 J, I老板对我的ppt功底倒是很赞赏

就爱抬杠

胖子 发表于 2012-3-7 14:26
现在的老板是越来越不好忽悠了

8 y- x6 X% H0 U5 j过去这一年，我不停地做ppt，做投资回报演算

+ d7 R+ J8 [. P- s) d0 {忽悠老板真是个大问题。一般来说策略是忽略边界条件，忽略前提，偷偷把责任加到别人头上等等，我就被人坑过。培训部门说要买个培训软件，只花几十万，能解决几万人的培训问题，老板看了自然大喜，只有我欲哭无泪。设备网络购置费运维费都是数以千万计，这钱没地方出暂且不说，就算出了也是IT工作不力预算没控制好。

河蚌

6 D+ b- ~& k/ d  Q

胖子 发表于 2012-2-27 16:11
  f& W. }* Y0 }! Y( E4 ?: K, ]是的，前面做了那么多铺垫，听众正摇头晃脑如痴如醉。
. C( }6 ]% K1 K+ O
关键的最后一段来啦，花钱上项目吧！

1 y, m' o: N$ e  g: h' F9 U
$ @* ]7 o. ]' @% a3 P5 Q银行的老板，从来不谈ROI。
项目的背景，是很复杂的。我们只管去讲，当然，最主要是让行长感兴趣，觉得对业务有帮助，他们就可能上，最主要的，是让所有的业务部门，听了之后，都觉得这个系统可以上。
& A' A$ F) q+ c- }  t至于钱，银行不差这个钱，而且钱多钱少，这个很难说。你听说过一个项目，公司报80万，客户报400万的没有。当时，客户掏出他的NOKIA 8810手机，说：“你看这个手机，值8000元，你如果2000元卖给我，我敢买吗？”
, F% @* \' M4 Y- C0 y话只说到这个层面，客户绝对不是傻子，怎么回事，大家也能明白。
5 E1 ~2 [# K# S! _2 T6 ~俺在西河还有一篇《说说售前》，写售前的心得的，售前，就是让客户相信，我们能做这件事，至于这件事多少钱，那是销售人员的事情。

胖子

河蚌 发表于 2012-3-7 15:43
银行的老板，从来不谈ROI。
4 z+ S5 s6 v7 E; e3 F; Q( f; K+ A项目的背景，是很复杂的。我们只管去讲，当然，最主要是让行长感兴趣，觉得对 ...

你提到了一个很重要的前提：高层有推动项目的动力。至于这个动力的来源是业务革新需要抑或其它原因都不再重要。
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8 R5 h; ^2 S- e% S6 C3 @现代金融行业的IT建设的好坏某种程度上是其核心竞争力的体现，在金融行业一片火爆的大背景下，IT投入对于银行运营成本带来的压力实在不大。
5 V, m8 _# Z8 ~4 V: s7 n; U
我面临的窘境，并不是业绩压力，因为我一直是甲方。我们的主要工作就是让大老板尽可能地给资源，要让他相信我们的每一个提案都是迫不得已，都能带来看得到的效益。

呵呵，，还是河蚌兄说的，各方有各方的立场吧。

河蚌

胖子 发表于 2012-3-7 17:28
你提到了一个很重要的前提：高层有推动项目的动力。至于这个动力的来源是业务革新需要抑或其它原因都不再 ...

4 l6 o2 D" v- F      是的，我们去银行讲方案，是因为客户有这方面的要求了，并且经过销售确认，这种要求可能会成为项目，才会去的。此时，我们去讲，一个基本目标，让银行的高管及部门领导相信，我们公司有实力承担这类项目，当然，好的售前，更能够让银行对于这个系统有更深入的理解，从而可能将项目做得更大。
      软件公司的售前，不是去给银行讲课，说这个东西是什么意思的。这样，成本就太高了，说白了，我们的目的，是把公司的产品销售出去。