TA的每日心情 | 慵懒 2016-4-20 00:14 |
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本帖最后由 河蚌 于 2012-3-10 22:28 编辑
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经过十余年的建设,中国的金融业已经进入到成熟阶段。从行业宏观角度来看,银行经营模式趋于稳定,经营品种及区域日渐完善,市场竞争比较激烈,发展空间接近饱和。而从银行微观层面来看,虽然各银行的经营模式及业务品种有较大的差异,但这一差异主要是由地区经济模式的差异造成的,实际上,国内各银行在经营理念、机构设置上的差别都不大,而在业务流程和管理机制方面,虽然东部沿海地区的银行相对要精细一些,但其它地区的银行也正在学习其先进经验并进行改进。3 t4 Q- v' K0 a3 X5 ? V3 F5 N- [6 ^
在中国金融业进入成熟期的同时,2008年,在西方发达国家却爆发了全球性的金融危机。金融危机实际上完全打断了中国金融业改革开放的进程,因为一些原以为十分先进的经营理论和金融产品(比如混业经营以及金融衍生品)被认定为此次危机的罪魁祸首,而这些理论和产品在危机前曾经被当时的中国金融业视为未来发展方向, % |$ U% I; ?3 |/ U' t7 a
金融危机让中国银行业一直奉行的照搬西方银行经验的模仿式发展之路难以为继,前面的路如何走,已经成为摆在中国银行业的领导者和管理者面前的一道难题。但是,危机同时也是机遇,它让中国银行业抛弃了对西方金融业的崇拜,不再妄自菲薄,第一次进行真正的思考,客观地分析自身的优势和不足,重新审视中国银行业的发展道路,总结过去的成功经验和失败教训,来找出最适合自身发展的道路。3 R6 M. S3 |, J+ P4 I5 I% T
回顾中国金融业的改革开放历程,可以说先后经历了三个阶段,第一阶段,主要是机构改革及基础建设,通过制度化建设及优质服务来提升银行的营业水平,第二阶段是丰富金融产品,通过多样化的服务来进行市场拓展,第三阶段是强化客户服务理念,通过个性化的服务来强化客户的贡献。
' Y" `' D( s/ C/ c 企业的生存来源于产生利润,而企业最大的压力即是市场竞争的压力,因此无论企业采取什么样的经营措施,其目的都只有一个,那就是加强自身的竞争实力,并以此取得更高的利润。因此,金融业三个阶段虽然有不同任务,但其目标却是一致的,那就是加强银行的市场竞争能力。
( l' C* z* M( a+ K& ^8 i 金融业前两个阶段任务的实质,都是引进发展,即与西方国家的先进银行的经营模式和产品设置进行对比,从中找出不足并进行相应的改进,这一特点,在第二阶段尤其明显,可以说,现在中国的金融产品均是参照西方银行的业务品种设计出来的。# y4 \) M6 J4 z0 |
但是,当金融业进入成熟阶段时,过去那种通过引入先进经营理念加强内部管理来增强竞争实力的办法,已经无法满足银行发展的需要。而随着银行业务流程和信息系统建设的日趋完善,新产品推出有越来越容易,银行服务同质化现象十分严重,依靠新产品占领市场曾经是很多金融企业拓展市场的重要手段,但现在也已经越来越难以取得成效。
5 z7 }' J1 i3 h7 c. ~& S; f 上述现象的形成,是因为无论是经营理念、机构设置还是金融产品,均属于银行宏观管理及自身建设的范畴,在中国金融业发展初期,各项制度都不健全,机构岗位均无定规,金融产品十分单一,经营设施落后薄弱,银行通过引进先进理念加强管理,通过自身的完善从而形成先发优势,从而对于银行经营产生最为显著的效果。
7 M- n9 d2 }( Z 但这些内容,可以让银行形成优势,却无法一直保持,因为这些软性理论及硬件建设,均无法保密也无法禁止同业模仿,在市场竞争中,其它银行会很快进行效仿并推陈出新,甚至采用跟随模仿模式来规避先行者的风险和研发成本。因此,随着银行的发展,宏观经营模式的改进,其带来的效益越来越小,当然,这一现象本来也是发展成熟期的标志,并且与中国整体的经济形式和发展阶段相适应。
( l, I% i% G+ j7 ]9 t1 N) N/ `/ v- Z 因此,随着金融业发展的日趋完善,银行之间的竞争手段必须集中于客户服务方面。所谓的银行发展的第三阶段,即是银行进行对内完善产品对外开拓客户的全面改进阶段,同时也是银行用完了各种宏观层面的改进手段后,开始进入微观经营的改进阶段。
0 `( Y1 e) X- e0 y' z {: q0 a, e; P 不同银行的发展受到政策和经济地域的限制,因此不同体系不同地区的银行起步时间并不相同,因此现在所处的阶段也不尽相同,四大行、全国股份制银行及经济发达城市的商业银行,均已完成了第一及第二阶段的建设,而二线城市商业银行则处于第二阶段的早期,即完成了机构改革和基础建设,但金融产品的丰富性及完备性方面,与先进银行相去甚远。5 O, i+ v& {: I2 P) x! F% ^
在银行发展的第三阶段,银行将强化客户服务理念作为主要指导方针,力图通过个性化的服务来强化客户的贡献并增强银行的赢利能力,而要完成任务,则必须要依托深度的客户分析技术来重新规划银行的营销体系。如果说流程银行是“以产品为中心”重构银行的内部操作架构的话,那么客户服务理念则是“以客户为中心”重构银行的外面服务界面,而这也是银行建设客户关系管理系统的原动力。# {7 J( Q% a& i8 Z( ~6 D
在金融产品全面完善的今天,银行的市场竞争是全方位的竞争,局部的领先已经不足以形成优势,银行必须在产品、服务、关系等各个方面完善自身,才能保持在竞争中的优势。产品和服务的同质化,使得客户关系竞争重新成为市场竞争的关键。/ b7 k% Z& h& u2 X D5 |
在这种情况下,银行的市场策略也必须变以“产品为中心”转向以“客户为中心”。但这种关系竞争并不是重回传统意义上的“人际关系”的老路,而是一个新的概念。市场上的客户关系管理应该由单纯的“人际关系”培养发展成为整体的客户营销战略,其实质就是贴近客户,分析客户的个性化需求,针对每个客户提供差别化的服务。
" I$ B0 i. \. m h; i: l 银行的客户数目众多,涉及的业务和交易更是繁杂,要完成上述的目标,必须依靠科技手段,建立专门用于客户管理的系统,对客户信息进行全面的记录,并通过历史分析以确定客户的特征,并进而做到客户的细分,通过沟通管理,为客户提供差异化服务,在合适的时间,通过适当的渠道,为客户提供适当的产品和服务。
' Z5 Y' k v/ k 银行客户关系管理的提出及发展过程,其实质是伴随着银行经营策略的一种深刻的变革,即银行由过去的计划经济时代的等客上门的营业模式变为主动服务的营销模式。“以客户为中心”不单是一句口号,它更体现着银行经营策略的转变,标志着银行的服务对象由“顾客”向“客户”的转变。; C, V7 G! d7 j, v1 C* g' e6 G- v
在过去的很长一段时间里,银行的经营方式都是侧重于营业模式,在这种模式下,银行主要通过建设门面华丽的网点来吸引顾客,通过无差错的柜面服务来吸引顾客,通过提供具有诱惑性的产品来打动顾客。可以说,当时的银行与一家商场的营业方式并没有太大的区别,对公的批发与对私的零售,在银行的组织体系里,营业网点是最主要也最为重要的骨干,他们担负着银行的全部经营任务。
( B' f/ v: R3 f8 t 随着银行竞争的加剧,被动的营业模式逐渐被主动的营销模式所取代,而复杂的营销活动中,最重要的依据就是对现有客户资源的挖掘和利用。在营销模式下,银行经营由过去等待客户光顾并被动地触发式的服务方式变为上门寻找客户并主动地提供支持,而如何能够找到适应的客户并按其特征进行个性化销售成为了主要问题。5 ^+ v2 ?! s) `: E) \
针对这一目标,银行的解决之道,即是依托IT技术建设客户信息中心及客户分析及营销系统。从理论上而言,对日常运营中的客户信息的积累和分析,银行可以完成很多的客户资源挖掘工作。但实际上,要完成上述的目标,在银行信息化建设中,需要做大量细致繁杂的技术工作,而这正是银行客户关系管理的关键所在。0 ~6 _' p; T* [( } z. L: U, q
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