关于IT服务的三个问题——运维管理杂谈之三

就爱抬杠

购买服务或者商品要求无非就是四个字“价廉物美”，也就是两个问题：东西怎么样？多少钱？价钱不合适就换一家去买。而面对IT这样一个垄断的服务提供者，需求部门则会问出三个问题：需要的IT服务是什么？这些IT服务需要多少成本？和竞争对手相比，IT服务所需要的成本是否过高？

& b( p2 z  h0 z3 w3 z( U分析一下上面的三个问题，可以看出，解决这些问题的关键和要旨是把IT服务量化对应到成本。只有把IT服务量化，才能确定企业究竟需要什么样的IT服务，才能计算得到这些IT服务需要的成本，才能和竞争对手比较IT成本。

将IT服务量化到成本，是IT部门的责任；和竞争对手相比，尽量减少提供同样的IT服务所需要的成本，也是IT部门的责任。明确所需要的IT服务，是需求部门的责任；将明确的IT服务要求变成IT部门能够量化到成本的IT服务要求，是需求部门和IT部门共同的责任，也是需求部门和IT部门的接口。

, C1 G' n4 ~" k8 R" f对业务来说，IT的产出就是IT服务。IT通过IT服务支持经营决策和业务发展，产生了效益，从而最终实现了IT的产出。同样的IT服务，被不同的经营管理者所利用，被不同的业务利用，其产出是完全有可能不同的。因此，如果用销售收入或者经营利润来与IT投入相比，计算出来的“IT投入产出比”可能是相当荒谬的。举个极端的例子来说，即使IT部门完全尽到了自己的责任，把IT服务量化到了成本，使提供同样IT服务所需要的成本做到了行业领先，也和业务部门协商好了服务要求的转换原则；但是，业务部门的项目本身存在问题，与市场情况不符，这个项目失败了，连带着这笔IT投资也没有任何对应的产出，IT的“投入产出比”为零，但这样计算出来的IT“投入产出比”又有什么意义呢？如果要精确计算IT的投入产出比，就应当拿IT的真正产出——IT服务与IT成本相比，也就是所谓的IT服务水平协议。
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对企业来说，企业内部的IT服务并不能产生直接的效益，最终还是要用销售收入或利润来说明问题。在这个意义上，要计算IT的成本和企业效益之间的联系，必须建立企业成本效益模型。企业的任何活动都有成本，IT成本只是成本的一部分。建立了企业成本效益模型，就意味着要实现对项目全面投资的硬约束。某个项目是否应该实施，应该如何实施，是需求部门的责任。IT的责任在于提供需求部门要求的IT服务，提供IT服务和成本的对应关系，并努力降低单位IT服务所需要的成本。在IT满足了这些条件的前提下，项目的成败乃至附带的“IT收益”的责任应由需求部门承担。
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! b7 m! V5 l% ], g- `: a3 D' B- B) S另外需要强调的是，IT成本的计算应当是项目整个生命周期的运行成本。如果把项目的IT成本仅仅计算为应用的开发成本，而忽略了所需硬件平台、网络费用和其他配套费用的成本，也会出问题的。一般来说，配套的硬件、网络和运维费用往往是开发费用的几倍甚至几十倍、几百倍

河蚌

企业的IT服务部门，其首要的工作是保证企业的正常运转，所以，我们经常会开玩笑，说其实企业的科技人员，就是会用编程序的电工。
$ I0 q; h. s) y6 G% L3 S; P1 ?" i就这点而言，IT服务部门，是企业的成本中心。成本中心，与利润中心不同，它主要的管理工作是控制自身的日常费用，至于投入产出，则不太计算。
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河蚌 发表于 2012-3-10 22:37
企业的IT服务部门，其首要的工作是保证企业的正常运转，所以，我们经常会开玩笑，说其实企业的科技人员，就 ...

! E+ L& G8 }$ e一方面对IT的要求越来越多，越来愈高，另一方面对预算却控制得越来越紧，如果我们始终坚持成本中心的观点，IT就会陷入被这两方面夹击的窘境，这也就是不计算IT投入产出的恶果。IT确实是成本，但应当通过内部核算，把成本明明白白地摊到使用部门头上去。