从阅兵看如何激励人们

晨枫

说到央视人要直播阅兵挺辛苦，会不会有加班费，马上有人纠正：自愿付费加班参加直播还不一定有资格。

5 `% d; k+ J5 M" a3 |6 e这带出工作中的激励问题。显然，阅兵自带激励，人人以亲临为荣。但在生活中，存在太多的躺平、摸鱼、拿一份钱出一份工。
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肯定有人会急着跳出来教训道：在这个世道上，钱才是真的，别的都是假的，不给足钱，谁给你干？
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: ~- ~$ o; t+ D% ?当然，什么才是“给足钱”，老板和员工的理解肯定不一样，两者之间的鸿沟可能还挺宽。然后又会有人急着跳出来教训一番资本vs打工人的大道理。
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但是阅兵教人另一个道理：世上不是只有钱才能激励人们。

) q: @" o9 }- Y# Q, e, b钱是能激励人们的。但用钱激励的坏处也很明显：激励的要价越来越高，时效越来越短，干完了还落一个“要不是为了这点钱，谁跟你干！”给钱和拿钱的双方弄不好就不欢而散。
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但阅兵不一样。受阅官兵和工作人员可能有津贴，可能没有。但要是日后说到阅兵，第一件提到的肯定是“当年我参加了阅兵！”而不是当年阅兵津贴真香。

换句话说，对于一件有重大意义事件的参与带来的归属感更加重要。前面提到的“自己掏钱也要参加”也是一样，这里拿不拿津贴已经完全不重要了。
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3 T7 x9 }* f( m在生活中，各种躺平、摸鱼、雇佣军思想也正是因为缺乏归属感，“这跟月薪3000元的我有啥关系？还不是在为老板挣钱？”要是阅兵受阅官兵想的也是这个，那样的精神面貌和追求完美是不可能的。
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没错，只有参与感、归属感、使命感、成就感才能激励人们不懈、忘我地追求完美，砸钱是做不到的，拿一份钱出一份工已经很对得起了，老板和员工的斗智斗勇才是常态。

- S" K$ w6 T0 ~/ X: u# c0 \1 z在生活中，华为、胖东来等做到了归属感、使命感，员工感到正在参与伟大的事业，拿到丰厚的工薪是成就感的副产品。大量创业企业的初始员工容易有这种参与感、归属感、使命感、成就感，但这种情节很难维持到建功立业后的日常运作中，在科学管理的旗下，一切靠KPI，大部分企事业甚至“激励员工”本身也成为KPI的一部分。

( B9 J# \. [, C或许有人会说，创业企业的创始员工也是看着日后的丰厚变现前景才有那么多感的，或许没错，但看看阅兵，受阅官兵清楚地知道：可能一辈子都没法拿这段经历变现。他们以12万分激情投入，以12万分自豪回顾，无怨无悔，你也会的，为什么？

5 u" L' w8 V4 o还是那句话：因为“你”成为了伟大事业的一部分。

对于所有人来说，如何把你所从事的变成伟大事业，可能才是成功的关键。这个伟大事业不一定以钱衡量，不一定以名衡量，但一定以归属感、成就感衡量。
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对你来说，这是什么呢？需要你来发掘了。

9 u4 ?0 S2 u1 x8 T* z要是你只看得到“这跟月薪3000元的我有啥关系”，那是你的格局问题，你也不需要为躺平、摸鱼找理由，因为没人对你的理由感兴趣。

密银

现实中画大饼和分大饼都得有,两手抓两手都要硬

老票

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马斯洛需求层次理论已经发布很多年了，还是有很多人不能深刻理解。

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成就动机的强度，其实是决定成就大小，以至于未来处于什么社会层次最根本的因素；借用晨兄的说法，就是“如何把你所从事的变成伟大事业，可能才是成功的关键。这个伟大事业不一定以钱衡量，不一定以名衡量，但一定以归属感、成就感衡量。”
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马斯洛需求层次学说还有一个隐形结论：关注点越靠上，就越可能成为劳心者治人。     如果只想着“这跟月薪3000元的我有啥关系”，其成就大约也就在温饱阶段了。


上升到一个国家和民族，就需要整个组织的认识高度来匹配远大目标；为上者高瞻远瞩，为下者各司其职，上下一心宏图可成。 这很难，但好在我们始终坚持不懈的做。  在这个宏大战略下，每个人都会按照自己的所需去找到合适的位置。      
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# ?" E4 L7 ]) R' u( m& Z  R从个人层面来说，每个人都有参与决定自己命运的权利和机会；愿意过什么样的日子，就可以找到方向去努力。  
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$ S. s6 V' _/ u% `7 e' m但不代表可以不劳而获。      

( e& J- Y8 ^% y0 g  D+ S* V* ~妄想少付出或者不付出，就可以既要又要还要，这是病。
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