爱吱声

标题: 六十号作品：选择 [打印本页]
作者: 李禾平    时间: 2013-10-5 19:39
标题: 六十号作品：选择
                                                                 选择
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! M$ W# T, g, h0 Y# u“李丁，你这样可不行，老实跟你说吧，你这个事情处理的不好，销售那边就不会消停，吵到张总那边，他就会跟咱们刘总反应。刘总听多了咱们部门的负面意见，我还干不干了？”
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4 `1 S" P: M$ K& ?* s: Z6 M6 \( [“你再看看这个问题，客户早就投诉来了，你解决不了，那赶紧找设计部！产品他们设计的，这种时候就得当成缺陷反馈给他们！让他们给意见！不用觉得不好意思催他们！这是工作！
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“找了？那他们怎么说？”* m* m  Q& f" A3 ]2 ]/ i( ]; }

4 |( p0 y- a% s3 p“他们要分析现场使用情况是吧，那你把这个要求告诉客户了吗？”% Z6 `* D( n# i* J" g

5 K1 T% g3 U( l5 J7 N" c“客户当时说要找时间，你等了吗？
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3 \9 j9 f4 L7 j3 Z) I“等了多久？- Y; `% L8 _: \+ t" I

' b+ {6 r8 x8 j5 B“那现在客户一下子又着急起来了，找到销售那边了，你这个情况你没考量到，你这个工作做的不够细啊！，我老实跟你讲，你这是对自己的工作不负责任！”
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- c  B; A# a& _+ i9 S( \“别不说话，我做经理也不是一年两年了，带过的人也不少了，就没见过像你这么难带的……”
4 j1 w, ?. u$ [9 k4 {* }6 N) H  H7 i& S9 ?0 A. Y4 N% v& z7 `, T5 _
“我知道你前几年都是做设计的，虽然不是咱们公司的这套东西，也差不多，现在咱们公司设计部暂时不招人，产品部那边我听说缺人，我跟王经理打过招呼了，你去找他们聊一下吧”2 H4 B" w9 h1 U  E6 N# l( S8 Z* U

! U" |5 y6 [& A, D1 D6 I: @5 Z李丁此刻，满脸通红。4 \3 ]2 Q& Z9 ?1 o) c: N
, Q" w! ^$ @' t
从市里的工程设计学院毕业，他就一直在做设计工作，行业里的小公司待过，大公司也待过，一直没出过什么成功的产品。一晃，5，6年就过去了，眼看着那些做过大项目工程的同学，资历一下子就不一样了。而行业里流行趋势慢慢转向，新毕业的孩子凭着对新技术新趋势的把握，设计的东西更受欢迎，他慢慢觉得自己的才华大概不适合做设计了。& W$ l1 V6 t4 x, ^: v) Z$ H$ `  r

) ?2 H% ]% V- L- B4 B1 l$ u5 f大概一年以前，一个老同学在现在这个业内相当知名的工程咨询公司，介绍他来了这里。是个一个工业设计的技术咨询工作。工作内容是需要对产品设计有一定的了解才行，这个他算是业内人士，没啥问题。但是主要是需要直接面对客户，处理客户直接反映来的问题，有些像售后，这个可跟他之前的工作性质不大一样。
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# j( d$ [6 i6 {. C- s! \3 a这个他当时心里也犹豫了一下，老同学说了薪水，也说了工作可能比之前做设计要累，他考率了一下，还是答应了—毕竟还是比他之前的薪水高不少。累就累点吧，你想多挣点，人家这个工资也不会平白多付给你，对吧？他对自己说。/ a# A& l/ e2 w, W2 g# X  _% c

# g" o4 N4 x0 S- C来了以后就发现，工资高，那是干三个人的话，拿两个人的工资而已。同部门的同事都比较资深，更关键的是，跟客户打交道这活儿，那可是八仙过海。李丁虽然技术上不差，可是看着各显神通的同事们，他知道自己在这方面儿还得好好儿学学，所以不敢怠慢，兢兢业业的顶了一年。7 Q; L( i! v4 y8 U  j( u
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两月前有个新来的销售，接了一个之前另一个老销售的固定客户。最近这个客户打电话要求处理一个产品使用问题，这个活儿就落到了李丁头上。因为问题本身相当冷僻，李丁征求了设计部意见之后，设计部说需要调研一下客户的使用环境。客户当时没说啥，后来李丁再来问客户，客户说在忙别的，没空处理调研，这事儿他也就没盯得太紧。9 {5 t5 @1 `6 o; ?1 m- W" o
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没想到，今天一上班，就被经理叫过来，这通突然袭击，让李丁有点懵了，这一年下来，以他的性格，跟经理打交道都是尽量表现的积极且恭谨的，没想到在经理嘴里，他是“没见过像你这么难带的”。这一年下来，他在工作上的表扬也是勤勤恳恳的，基本没出过大的纰漏，没想到经理这会，一说就是他不负责任，而且随后的词儿就要让他另谋出路了。5 M- e2 x+ O; W
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“你还可以在这儿再干三个月！”
- q, F) z. p& s' o  |) Q# c$ u
在李丁表示了他的疑惑后，他得到了这么个宽限。
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4 r; \( A- s: A6 {三个月之后，经理表示李丁要是愿意留下，也可以。李丁想想自己这三月工作的心态，还是坚持离开这家公司了。还好，很快李丁就找一份新的工作。新公司的薪水低了一些，但还是跟设计相关，他干的挺轻松，只不过有时候，他也会想，是不是应该咬牙坚持在前经理的手下，好多挣点钱呢？坚持，那不是励志读本里一直教导的品质吗？% H/ A- ]- L& [2 P. H/ X3 \

' R( ^* W2 s" x* ^" E+ \又过一个月，李丁接到跟他差不多同时加入前公司的小王打来的吐槽电话，小王年纪比李丁年轻，比较直爽，李丁比较随和，他们当时相处的不错。( ^3 f+ ?. p, P2 f

/ O: i6 E) t0 b# g+ ?  r/ w/ k“丁哥，你知道么，我那么加班加点的干，他就因为一个销售打了个电话过来，就说我不负责任！”* D) ~; M+ d; m9 v
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“丁哥，来这儿之前，我也换过两家公司，接触的老板对我这人还是满意的，你猜他说我什么，说，他当经理这么多年，就没遇到过像我这样难带的！”
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“我说我会自己出去找工作的……
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后面的话，李丁有点出神，没听进去。他想，这几个月，我反思过我的个性问题，我的能力问题，还是是否应该坚持的品质问题，毕竟工资高点。现在看来，当时就是个选择问题而已啊。
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% G( _: [7 N0 \7 B《完》
作者: 李禾平    时间: 2013-10-5 19:39
本帖最后由 李禾平 于 2013-10-5 11:41 编辑 6 d. _; \6 v0 R6 J9 K6 c
; @* v, c$ v8 S- `6 }4 g
短评：
! a1 {3 ]9 r" u5 ^3 T: U/ o/ N
, o# ?2 F+ y( A- c; x1 n' A用对话的方式揭示了职场的艰难。: @" q5 l9 l" U, k( [$ b  D

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. n& p. t- ~' R$ j, e2 [: F8 z前5名跟帖者，将获得5爱元的奖励。
作者: martian    时间: 2013-10-5 19:39
本帖最后由 martian 于 2013-10-5 19:40 编辑 $ t8 l9 U7 @1 k: o! @! p
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说阿姨，阿姨就到，太体贴了
作者: 巴巴爸爸    时间: 2013-10-5 19:41
1234567890
作者: 兰凯    时间: 2013-10-5 19:44
5555555555555555555555555
作者: 料理鼠王    时间: 2013-10-5 19:45
本帖最后由  料理鼠王 于 2013-10-5 20:43 编辑 $ j8 N8 C6 A2 o4 h% j0 k

* s: t1 _3 l& k我抢。。。。。。。。。
7 y4 Y& K5 d# H) c6 L% m" u& g+ H( `2 d; k# N3 l$ x
做销售的承受不了压力，就是白搭。
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 19:45
本帖最后由 河蚌 于 2013-10-5 19:51 编辑
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KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK
+ @. r8 d) S; ?人在江湖飘，哪能不挨刀。0 Q: |: f5 U/ I
作者: 云淡风轻    时间: 2013-10-5 19:47
本帖最后由 云淡风轻 于 2013-10-5 20:07 编辑 . u8 X' i! _" a2 H. f5 Z
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晚了一小步
作者: 做客地球    时间: 2013-10-5 19:47
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
作者: 混天球    时间: 2013-10-5 19:48
李禾平 发表于 2013-10-5 06:39
. z3 ^& c2 m; \- C* x# ~短评：
$ ?0 ~- Y; S, c/ L0 e( O1 f, w8 z+ {, m* e$ ^, y
用对话的方式揭示了职场的艰难。

/ t0 J8 M7 R: o! x. D5 s) q0 O1 ]jqkjqkjqkjqkjqkjqk
作者: martian    时间: 2013-10-5 19:49
如果只考虑业务还是比较好办的，办公室政治就不是人人能处理好滴。
作者: qiuwen777    时间: 2013-10-5 20:21
职场上，还是看自己想获得什么吧，如果李想继续完善自身，选择市场，忍辱负重下去，获得一定的经验值也是很好的。相反，他回头重新做设计，我总觉得有点偃旗息鼓，不甘心的样子。长期下去，会有遗憾。
$ G: `" J3 D. |1 i. Z, i否则，小王来电话的时候，他应该是释然，而不是现在这样的选择的问题。
作者: 不爱吱声    时间: 2013-10-5 20:23
本帖最后由 不爱吱声 于 2013-10-5 06:24 编辑
3 T: E$ Z9 q4 a# R9 ]; P! u! c/ G8 q( V, X9 I
选择了就别后悔
作者: 大胖子    时间: 2013-10-5 20:24
又没赶上
作者: dxylxq    时间: 2013-10-5 20:53
测试测试测试测试测试测试测试测试测试测试
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 21:22
本帖最后由 河蚌 于 2013-10-5 21:41 编辑 ! m1 o) z8 A9 L. W& Z7 |6 \
7 V, v; z: _+ X* I& W& c
　　首先，李丁这个问题，确实是自己捅了个不大不小的漏子。象李丁的这件工作失误，在我们的工作中十分常见，最可能的事情经过是这样的：, x" }5 D5 R" n' Z( ]1 V
　　销售去客户处拜访，客户的技术领导（甚至是行政大领导）提出产品存在着问题，然后销售将问题带回公司，向技术部门提出产品问题及改进要求。然后技术主管将事情交给售后支持部门，售后支持部门负责问题改进，会协调客户及公司技术研发部门共同解决问题。此时最应该注意的是，客户的联系人肯定不是销售联系的领导，而是客户具体负责该产品的技术人员，技术人员有运维及其它工作，就会告诉公司，这活等他闲时再说。) k' Z) K0 K+ H# E( c/ X6 b+ s
　　作为公司售后支持人员的的李丁听到客户技术人员说忙无法配合，就不再联系客户了，这本身就是失误。然后，销售在两个月后再次拜访时，客户领导又一次提出了问题，销售可能会说，我已经向公司提交了问题，并且他们正在处理。此时客户领导可能会找具体负责人来询问问题进展，技术负责恐怕也是忘了，但他肯定会说，自己很忙，公司的技术人员只打过一次电话，就再也没有联系了。这样，客户领导自然会将此问题归结为公司的问题，甚至对销售说出很多难听的话，而销售自然就会将客户的指责带回到公司来，并将这些指责反馈给技术主管，这样无论是技术主管还是售后部门经理，在公司层面也比较被动。2 l$ S  ]1 p, \: K2 o) a* Z
　　在售后问题处理流程中，客户提出了问题给销售，销售向售后部门反应，售后提交给研发部门，研发部门给出反馈及修改意见，再由售后向客户提出解决办法，这套流程应该说是十分完整的。在这个过程中，售后的工程师起着协调的作用，在这个过程中，最怕的就是售后工程师将客户的请求抛在脑后，从而让客户将同样的问题反复提出。+ C3 |& @9 N- Y3 [2 V& k2 G% W
　　在售后工程师协调工作时，客户因为事务繁忙而目前无法应对是十分常见的。此时，售后工程师绝不能客户说现在很忙就将这事丢在脑后，正确的作法是将这个事情记录在案，在合适的时间区间内再次向客户发出征询，问客户下一步如何跟进这个问题的处理。只要做到半个月一征询，那么当客户再次提起该问题时，公司就不会被动。而更为正规的作法，就是每半个月发次征询邮件，并抄送对方主管及本公司销售。
+ F; }8 r6 ]& ?5 \! d# r# C! r　　如果李丁按照这种方式来处理工作，那即使客户将责任推过来，他也不会有任何问题，因为可以翻出自己的工作记录，证明自己一直在跟进，即使一直没有进展，也可以证明自己对这个问题并没有忽视。
( \, D7 Z* \2 S" ?! F4 p6 T　　至于部门主管对他的训话，应该说是十分正常。工作的好与坏，是不能用表现积极且恭谨这样的词来描绘，关键还是你处理问题的能力。你是很恭谨，但是你的工作失误，让客户投诉到公司，而在公司里面，销售与技术部门是互为表里，也是有很深的矛盾的。这样一件事情，很可能被销售用来作为自己无法做好业绩的借口，而将一堆屎盆子都扣在售后主管头上。实际上，在售后主管去批评李丁之前，我可以想象，他与销售之间肯定也在管理层面打着嘴皮官司，只是这种官司，他用不着给李丁去说罢了。
8 k) W+ r2 w( C" t. }　　说实在话，主管说让其呆三个月，并且李丁三个月后，主管还能挽留他，这说明，经理并没有将这个工作失误在管理层推到李丁身上，当然，在公司斗争中，他推到自己属下身上，也不会为自己减轻什么过错。至于经理对李丁说的：“从来没见过象你这样难带的”，首先必须要说清楚，这只是一句气话，并且就李丁的这个失误而言，确实是不太上道，用这个作评价并没有太多的问题。# \5 ]: h' e" e, f1 ^& B( A
　　至于李丁能否接受主管的批评，那就是他的问题。但李丁如果将部门经理的挽留当作部门经理看错自己的证据，这未免有些精神胜利法了。如果经理真的想挽留，基本上应该在留用期间采用更为积极的方式，而不会在最后期限说这样不痛不痒的话。这种话，经理一般在员工离职时都会说一下，毕竟职场如江湖，抬头不见低头见，但能留份香火情，还是要留下的。
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作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 21:48
河蚌 发表于 2013-10-5 07:22
6 G  M1 w( q* Z3 b9 {, A　　首先，李丁这个问题，确实是自己捅了个不大不小的漏子。象李丁的这件工作失误，在我们的工作中十分常见 ...
1 @5 t: B' r  r
在对方说现在忙没有时间的情况下，既然公司里已经对半个月跟踪闻讯一次形成“传统”，那这应该包括在新人训练中。缺乏这种训练本身就是部门主管或者“师傅”的过失。双方都错过了初始训练，出了第一次这样的“事故”后，依然是主管或者师傅的责任，把这样的行业常规传授给李丁。李丁到离开都没有悟出这个道理，这是有点不开窍。但总体来说，这事不能完全怪李丁。
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 21:57
本帖最后由 河蚌 于 2013-10-5 21:59 编辑 : d# r, L: I+ \/ }, O6 `9 B0 _
晨枫 发表于 2013-10-5 21:48
, j% G& Y! N+ q% A, i* \0 H在对方说现在忙没有时间的情况下，既然公司里已经对半个月跟踪闻讯一次形成“传统”，那这应该包括在新人 ...

2 w: ^( B- |4 s# L. v  c8 I
5 |5 Q% m* b) l% C) r. b6 e& S; K1 b半月一跟踪，是我对这种售后工作的总结。: G9 v! _/ }! V) v9 K5 R
国内公司可不一定有什么半个月一跟踪的传统，更多是放羊式的管理模式，只看结果，不看过程，不出问题那就是你的幸运，出问题就是你的错，一级压一级。
$ P5 D% S5 `0 b1 J- o/ y俺这个评论已经是脱出了评论小说的范畴，更多侧重于职场经验了。将李丁离职的事情作为一个案例来剖析，结果就是李丁放弃了他想要发展的工作领域，又缩回到原来的工作中，薪水也低了。这明显是李丁职业发展生涯中的失败，那么就应该分析，在这次事件中，李丁究竟有什么地方做错了，而不是去整日里想着，是主管的错，自己没错。$ A) y5 C) x2 V+ b3 A
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:05
河蚌 发表于 2013-10-5 07:57
7 L: T  n: r% w/ C$ J" M; A/ G: q: Z半月一跟踪，是我对这种售后工作的总结。4 X- X4 U4 `! J( Q' k4 K! q
国内公司可不一定有什么半个月一跟踪的传统，更多是放羊式的管 ...

) |9 \6 s* c/ j. C/ n0 ]& h. Z我不是从李丁角度来看的，而是从主管的上级或者同行的角度来看的。李丁是不是可造之才已经不重要了，重要的是售后部门接连出相似的问题，而解决的办法是相同的（增加每半个月追讯）。如果主管不告诉部下，这是主管的失职；如果主管自己也不懂这个行规，那是主管的无能。主管继续按照他这样“从来没见过你这样难带的”，首先他要总结以前“好带”的是如何做好工作的，把好经验传授给新人，或者总结、发现以前没有的解决办法。否则他的部门还是会继续出同样的问题，他的公司会继续丢客户。
作者: 不爱吱声    时间: 2013-10-5 22:08
晨枫 发表于 2013-10-5 08:05 . o& M7 c- f, Q
我不是从李丁角度来看的，而是从主管的上级或者同行的角度来看的。李丁是不是可造之才已经不重要了，重要 ...
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所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝，也。。。
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 22:16
本帖最后由 河蚌 于 2013-10-5 22:17 编辑
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晨枫 发表于 2013-10-5 22:05 % g2 q" s1 h  S& J
我不是从李丁角度来看的，而是从主管的上级或者同行的角度来看的。李丁是不是可造之才已经不重要了，重要 ...
% S" \+ B- O  Q# ^1 ~- s
2 C1 l! h+ N. e3 g
这个很多公司真没有形成这样的制度。不过一般的公司，只要坚持每周部门经理例会，也会起到相同的作用，即在周例会上提出问题，在下一周例会中，对问题的解决进度做出说明。. G8 K& ^) }, @* u1 o+ p
只能说，小说里的这家公司挺乱的。不过，作为小说的读者，俺不关心这家公司的命运，因为这样的公司太多了，更因为，这个小说里，部门经理不是主角，俺只是对主角的命运有所关心。, W: f% u' T) R# O
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:18
不爱吱声 发表于 2013-10-5 08:08
/ H: |* t5 W% ^; F# U所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝，也。。。
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正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也未必清楚。李丁出了问题，小王出了同样的问题，他可能都是到出了问题才知道有问题。他希望的只是手下太太平平完成任务，不要给自己惹事，但并不提供职业技能培训或者指导这样本来也属于领导职责的一部分。不知道这是不是国内的常见情况，在美国和加拿大，not provide training而把员工因为工作过失解雇是可以被告上法庭的，十之八九是要败诉的。对于加入公司就应该具有的基本技能，招工广告里应该写明，招聘过程本身就是雇主对新人基本技能的判断过程，你招进来了，就说明你认可了。除非新人有欺诈或者隐瞒，不能因为“我以为你应该……”为理由把人解雇。* z2 [- O% m4 X% p& {

+ O- Z$ X' T/ C5 _0 d2 w这个主管还让李丁留了三个月，说明他不是一个无情的人，但他是一个不称职的主管。
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:22
河蚌 发表于 2013-10-5 08:16 7 V* [. U5 t% ?# f/ Z
这个很多公司真没有形成这样的制度。不过一般的公司，只要坚持每周部门经理例会，也会起到相同的作用，即 ...

) v3 [, A' v. n2 A8 r, ~, |称职的售后主管应该建立这样的制度，尤其是在接连出了同样的事故之后，否则他自己应该走人。但估计国内这样乱的公司可能不少。至于李丁，他也应该在这件事后总结经验教训。如果不喜欢售后客服这样的工作，一走了知当然可以；但如果还想继续做，就应该找出原因，为什么上次干砸了。个人对改行没有定见，但对于一遇到困难就改行不以为然，有的时候是要坚持一下的。当然，什么时候该坚持，什么时候该改方向，这就是个人决断了。
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 22:23
晨枫 发表于 2013-10-5 22:18
' n9 i2 }. u, ^5 z, t% a, ]正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也 ...
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这个主管的问题，当然是最大的呢。
: j& n. ?2 d  a9 j1 R% Z作为一个售后部门主管，肯定也需要列明自己的工作任务，那些交代给下属的工作，也同时是他的工作，交代下去后，需要在一定时间进行问询监督，这是做主管工作的一个基本素质。如果这一点都做不到，那这主管真是让人无语。
; J% n  R9 V- [4 B  X9 R6 L而在公司层面，恐怕也是一堆问题。我怀疑这个公司肯定没有每周部门经理例会制度，因为周例会要求部门经理对上周工作进行总结，并对本周工作安排做出说明。此时，大多数主管都会对工作任务进行回顾，一般就会有将工作列一下的习惯。( D! n! E8 m& H" A8 u* ^3 p7 f
作者: 河蚌    时间: 2013-10-5 22:28
晨枫 发表于 2013-10-5 22:22 ; g# d: B, }/ G+ @$ Z
称职的售后主管应该建立这样的制度，尤其是在接连出了同样的事故之后，否则他自己应该走人。但估计国内这 ...
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国内大多数技术部门的主管，是技而优则管的典型，对于如何做管理工作，并没有太多的理解。3 }1 P; U' h- D! F3 z4 @4 o  `
他们中更多就是部门里最为资深技术也最强的员工，能够在出问题时起到急先锋或者救火队员的角色，离当部门教父的作用远着呢。9 \. Z$ F, V+ V( l" |( M: R
而能够担当起上面那样的角色，就已经是不错的经理了，更多的经理，可能是因为各种关系权衡被摆在那个位置上，能力经验都不足以服众，经常会在部门中出现上下相蒙的情况。
作者: 老芒    时间: 2013-10-5 22:29
短评：职场艰难，尤其遇到2b经理。
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:39
河蚌 发表于 2013-10-5 08:23
5 ]/ w5 O% w5 F! k) E4 J) Z2 l这个主管的问题，当然是最大的呢。& G; x1 R0 e7 g; u% t+ J0 I
作为一个售后部门主管，肯定也需要列明自己的工作任务，那些交代给下 ...

0 j* g( g* h% @1 M; y+ ~那这样的公司管理本身就有很长的路要走，把勤勉但是缺乏经验的员工解雇只会使问题加剧，需要的是自我学习，不断改善，自上而下。
作者: 青叶子    时间: 2013-10-5 22:46
晨枫 发表于 2013-10-5 22:18 4 p. P' ?/ |7 T/ l5 m
正是这样。估计这个主管是放羊式的管理。“你们都给我好好干。”但怎么样才是好好干，他不说，可能自己也 ...
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晨枫老大，我在很大规模的国企上班，没意外可以干一辈子的，都没有什么像样的培训呢，这种公司就更加不用指望了。  b! U! b+ T4 G) O
而且你对国内的公司期望值太高了。满足你提的这些你认为的必需值的公司，国内已经是很好的好公司了。一般公司没有完整的真正可以学到东西的培训体系，有点规模的公司的培训体系也是人事部门为了完成业绩的面子工程居多。
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:47
河蚌 发表于 2013-10-5 08:28 ( C3 [6 E& Z: V2 w7 e( w
国内大多数技术部门的主管，是技而优则管的典型，对于如何做管理工作，并没有太多的理解。8 z9 [$ q2 G3 l0 M( n
他们中更多就 ...
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这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里技术最强的。那是总工的事，甚至不是总工的事，而是具体负责人的事。这可能企业文化差别有关。在西方公司里，有一个individual contributor的概念，他们在待遇和“级别”上和中管甚至高管相当，但他们不是任何部门主管，手下也没有虾兵蟹将，他的team leader可能是一个“级别”比他还低、年纪更轻的人，但他的作用是关键的。他可以是一个高级科学家/设计师，市场分析师，估价师，公司法律师，等等。
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 22:49
青叶子 发表于 2013-10-5 08:46 , A$ m9 O" a2 N# d- ~: r
晨枫老大，我在很大规模的国企上班，没意外可以干一辈子的，都没有什么像样的培训呢，这种公司就更加不用 ...

9 V9 F# c7 `6 t$ \! L, k3 _! T一步一步来吧。这些都是公司做强做大的必由之路，看谁先看到、先走一步了。
作者: 青叶子    时间: 2013-10-5 22:54
晨枫 发表于 2013-10-5 22:47
! }+ D6 z: ]+ Z- m这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里 ...
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国内还是官本位盛行的啊。
作者: 青叶子    时间: 2013-10-5 22:55
晨枫 发表于 2013-10-5 22:49
  V. F3 f( X+ O- {一步一步来吧。这些都是公司做强做大的必由之路，看谁先看到、先走一步了。 ...
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是的，做技术的小公司，如果人都削尖脑袋去做官了，而不是做技术了，没有背景公平竞争的话，很难成长成大公司吧。
作者: 不爱吱声    时间: 2013-10-5 23:08
本帖最后由 不爱吱声 于 2013-10-5 09:12 编辑 ) }/ s; V" ~) ^" e1 n+ W! |
晨枫 发表于 2013-10-5 08:47 + B* U4 D) t# u
这还是很古老的概念：主管需要在技术上比手下更行，否则镇不住。主管肯定要懂技术，但不一定需要是部门里 ...
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$ ~2 d  d7 x1 ]3 a+ E国内公司和北美公司最大不同可能就是这个。
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. D, D/ Z* S1 _北美公司一般都有两条上升的路，一条是走管理，一条是走技术，这两条路各有其职责，而且管理是偏重于给技术提供支持和服务而不是管理技术人员。9 p/ n% l% J. o, K+ @$ k8 Z: T2 x
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技术人员没有管理权，却有很高的话语权和决策权。我们行业技术人员到顶是fellow，他仍然需要report to director,但他的power可不比director小，在产品方向上等技术问题上，他才是老大。
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* v  |. I1 ]# E* d* S9 o下边各个位置也都一样，管理有阶梯，技术人员也有阶梯，两个阶梯是并行的，同等级的待遇也是相当的，而不是管理自动高一头或者待遇高一些。
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这是企业文化的不同，也因此如果想单纯作技术还是在北美公司更好，专注技术就好了，多发文章，多做研究，多出成果，其他那些擦屁股，扯皮的事儿自然会有管理人员负责。
作者: 晨枫    时间: 2013-10-5 23:11
不爱吱声 发表于 2013-10-5 09:08
# t/ F5 d9 J2 n4 |1 |2 H" Z国内公司和北美公司最大不同可能就是这个。; a' {3 K( H/ C3 k) W4 e# p

8 b. j2 k, D1 d* A+ B北美公司一般都有两条上升的路，一条是走管理，一条是走技术 ...

3 g$ s, o( m0 @8 ~4 p9 ~, D换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。
作者: 到处停留的叶子    时间: 2013-10-5 23:14
钓蚌贴~~6 A# S9 e2 K7 N
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作者: martian    时间: 2013-10-5 23:16
晨枫 发表于 2013-10-5 23:11 ( o$ l5 ]! f' D
换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。 ...
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哪儿都是做管理的荷包肥啊
作者: 不爱吱声    时间: 2013-10-5 23:18
本帖最后由 不爱吱声 于 2013-10-5 09:23 编辑
5 S' S; T" F$ C/ V0 T* z6 m- n
晨枫 发表于 2013-10-5 09:11 % ?1 D" q4 ?7 x
换一个角度：fellow比中管、高管少多了，要power和钱、待遇的话，管理的路更加宽一点。 ...

* q7 C& A. }4 }) H" ^
8 M. T5 }3 \' A- ^& x9 q9 s我们公司员工加起来六，七万人，fellow也不到10人，不到万分之二阿。
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每一个大的方向也就一个。可遇而不可求，很多是CEO直接任命的。- G- B) r9 g! m6 d& }# R0 Z! ~

/ ~8 H& ?& I5 Q1 p+ C/ V% d其实，做到低一级的chief advisor 就可以了。也就几十人。基本上是各个技术工种的领头人了。
作者: 独角兽    时间: 2013-10-6 08:06
同意作者的立意。不是什么经历都要成为一种历练。我们可以选择不要走的路，至于那条路上的风景，也就毋须多想了。
作者: holycow    时间: 2013-10-12 14:40
Get over it 3 R: o' K. ?5 V9 V: e4 b$ K. a
Get over it ! X: ^- K5 \# j, \  ?9 S' p" M
It's gotta stop sometime
. C  y- B/ m6 f7 d4 b! jso why don't you quit( ~  O5 t, b$ s8 c
Get over it, get over it
2 |. W8 [5 m: D. i1 S4 ^  Y
* N' R- b8 L9 i8 y7 l) qGet Over It---(Eagles)
& y: K6 M& n9 A: d. O, Rhttp://www.xiami.com/widget/8663058_1025181,_380_160_FF0000_000000_0/multiPlayer.swf
作者: 山菊    时间: 2013-10-20 05:05
选择也意味着放弃~~~; b! y; O0 }- ]) S3 o* X/ k3 d
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