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标题: 漫谈CRM(二):被误读的流程银行 [打印本页]

作者: 河蚌    时间: 2012-3-10 22:27
标题: 漫谈CRM(二):被误读的流程银行
      现在银行改革领域,谈得最多的是两个概念,一个是以“客户”为中心,另一个则是流程银行。而有很多观点,甚至将这两个混为一谈,认为流程银行就是以“客户”为中心重新打造银行组织。但俺认为,这一种最重大的误读。, n4 `* b6 J. ]  Y$ Y( D8 T
      流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。" O) u1 w! |( U8 q$ q" y* B
       所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。6 E7 M7 e) X- X+ _& x( ^4 Q
      实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。' o7 x0 D9 t1 i8 C
      在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。  P4 E$ O' W, Z2 M$ p" ]( F! U
      部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。& q5 |3 P) Z; d. h5 D" O
      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。8 ]: Q( M3 Z' K9 |
      而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。; ]; M1 e$ F; C- D
      因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。. l$ O0 f) F/ F' P" O' e
      国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行业务专家,而是IT咨询专家。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-11 17:27
流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户服务的那部分流程。即使我看到的流程银行资料,也没有说全部都要面向服务客户的。当然这方面我是外行。我作为企业的IT,面向我的客户服务的部分,我们是肯定要按照“以客户为中心”的原则来重新梳理的,而我们后台怎么去管我们自己的主机数据库,这和客户自然没有直接关系,但是和要向客户提供的服务水平有很大关系,起码我得能说清楚。所以,间接的来说,也可以说是按照“以客户为中心”的原则来改进。除非像银行,从持续性上来讲,基本不用考虑服务水平和成本的关系问题,直接提供最高水平就是了。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-11 20:05
就爱抬杠 发表于 2012-3-11 17:27   H+ n) U! ?" {3 h# j% K& j2 ~
流程银行是个大概念,应用起来恐怕还得具体情况具体分析。个人认为,所谓“以客户为中心”自然是梳理为客户 ...
3 i3 m: }( `* |4 b7 {5 p
      呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发写成的,写得很零散,主要是想谈一下自己的一些不成熟的思路。
+ P0 _" b% i/ K      流程银行,是现在银行IT建设中一个很热的话题,说什么样的都有,我也收集了一堆的方案,一有机会还会和银行里的人讨论这个问题。可以说,到目前为止,无论是方案,还是银行内部的人,都没有一个统一的说法。其实一开始,我都不明白“流程银行”到底是一个什么概念,因为不同的公司方案里面,有不同的说法,但这些说法却十分可疑,因为都只是说某个侧面,而且还有买私货的嫌疑。; {) Z1 H% ]8 }
      研究时间长了,才明白,到底流程银行是个什么概念,而且明白银行到底要用“流程银行”来做什么。其实就是想从银行的全局角度,对所有的业务流程进行梳理,该优化的优化,该合并的合并,通过这种思路完成银行的业务流程的再造。
* o/ M% v$ B  w7 K: Z$ Q      在我看来,“流程银行”并不应该是科技的概念,就象平衡积分卡、巴塞尔协议一样,都是银行业务的范畴,是银行总体管理体系再造的范畴。它们的实行,应该成立超越于部门的专门的委员会来负责相关的实施细节。只是大多数银行的业务管理层,对上述的概念并没有深入的了解,而科技部门则是与外界新知识接触最多的部门,因此将此任务交给科技来解决。这也就是我说的,科技部门在银行(大企业中)定位的改变。
' m$ P0 M3 [6 r: J( s  A6 E      但,科技部门接受了这个任务,就应该脱开科技的视角,而要用业务的视角来看待这个问题。而什么是业务视角,其实就是说,如果业务流程中,完全去掉IT技术(主要是网络),应该如何开展。应该说,在你的回复中,可以看出明显的科技视角,将流程分为“客户服务”(前台的)和“主机管理”(后台的)两部分。而如果我们真正按业务视角去看,科技应该是透明的,也就说“客户服务”是有的,“主机管理”是没有的。& `. O  v& ]9 J- m7 G
      基于业务视角,其实也有前台的和后台的区分,前台仍然是“客户服务”,后台则是“业务运营支撑“。而如果从通用的企业生产运营的角度来看,则所有的企业流程,都可以分为进货、生产、库存、销售四个环节。其实银行也可以看作一个特殊的企业,只是在它的生产流程中,跑的都是钱,因此,相对于实体企业,每一种产品都比较简单,但同时,相对于实体企业,它可以有多得多的产品。
2 l; P- P/ q! ]$ B- ?      银行与实体企业的这种区别,现在也已经明确化了,这就是现在已经被广为人知的实体经济与虚拟经济的区别。作为虚拟经济的代表,银行实际上是通过不断变化出的金融产品来获取利润的,而这种产品创造的轻易性,造成的一个错觉就是认为,银行可以按照“客户想什么我们做什么”来经营,这就是以“客户”为中心概念的由来,而不必遵从“我们有什么就去卖什么”这一实体企业的概念,后者的概念实际上是以“产品”为中心的。1 V6 k- m) V$ a0 K/ ]
      流程银行,其实就是梳理银行的整体业务运营流程,由于银行产品的虚拟化成分很重,金融产品更多是某种基础概念的衍生,并无核心技术来支撑,因此造成了银行经营中“客户”因素十分强大,甚至压倒了“产品”因素。这也就让很多人认为,银行的业务流程应该以“客户”为中心来规划。但我们必须明确的知道,虽然银行单个金融产品经营中,“客户”因素很强大,但如果将银行所有的产品综合考虑,就会发现,其实“产品”因素仍然占有绝对的比重,这从银行的后台并不临客的业务支撑人员(有时称为业务内勤)的数量就可以看出来。
8 v( B# P# U" n  d      因此,如果按“客户”为中心来梳理银行流程,只会造成银行业务流程重组的偏离,因为客户在银行的业务流程中的某些环节是缺失的。而以产品为视角来梳理流程,则会发现对产品的运作贯穿了业务流程的始终,采用这种方式,更能够完成流程中各工序的归纳和组合。
8 q$ C' U' K6 w5 P8 f1 o3 l: c      而“客户”因素占主导的,则是银行总体业务流程中的销售环节(再加进货环节),也就是所谓的企业的对外营销环节。对于这一部分的梳理,其实可以理解为将客户当作一种特殊的产品,对其进行有效的加工的过程,由潜在客户变成VIP的过程。此部分主要采用客户生命周期理论,也就是我们经常说的客户关系管理。
* `0 s$ E; W' p. N# p      上述的内容,是最近研究的一些心得,还不成体系,比较零乱,希望能够一起来讨论,将此部分变得更为清晰一些。* y+ T. J& L' @, {( E9 l

作者: 胖子    时间: 2012-3-12 14:51
河蚌 发表于 2012-3-11 20:05 4 G( x4 p4 h) `. ?6 Q4 D: u
呵呵,现在特别希望能有人一起来探讨这个问题。这篇其实是由你的那篇IT管理中提到的概念而由感而发 ...

' o  j# C! s8 K8 Q蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!9 J5 L9 X6 r. q6 `7 H" h3 n- F

  e0 w- u! n+ M0 O2 Q/ F$ v也来和一下自己的看法5 O$ a1 v% y" r/ q: R" Y" t
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前两年,受金融危机影响,很多企业都把着眼点从业务扩张转移到业务流程再造(BPR),在进货、生产、库存、销售几个环节中,每一个环节都是深挖的对象。甚至,某些很强势的企业,还可以把这一活动扩展到整个产业链。! v5 W" T( o4 k- P# E$ p  S% t+ G
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在这个大背景下,出现了很有意思的现象:无论是仓储物流、财务、还是生产,每个环节的优化都至少有一个落脚点是对IT系统进行enhance;而且,在项目进行的过程中,IT部门会逐渐成为项目的协调者和实际推动者。
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. F, T# T! n8 r% t7 G' h- c究其原因,一点浅见如下:: \* i! ~5 A  |0 r
1、企业内部环环相扣的业务活动中,业务部门难逃各自为政的思维局限,组织壁垒也是强力阻碍。而IT&IS,恰恰是每个内部利益团体的结合点;
( v6 M. \( f: ?& W# Q  c; l: R2、另一方面,从实际的业务操作来说,负责业务支持的IT工程师很可能比用户部门的员工更懂具体业务间的内在联系----比如一个优秀的SAP工程师几乎能胜任财务、采购、仓储各种岗位,具有全局观。
( s# X' H2 w+ Q% x, y7 O" l: h3、无论是内部支持团队还是外部服务商,IT部门总是超然于传统业务组织的,没有直接的利益竞争。
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-12 15:14
胖子 发表于 2012-3-12 14:51
4 z4 j, Q( d; X4 L蚌兄此论可谓高屋建瓴,很精彩!
( l* W3 k$ r6 A9 h$ g& c6 T$ _; [& I( x7 h* n
也来和一下自己的看法

6 I. ~2 n* S0 b/ }) R( G      确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又与部门利益无关的部门。- X5 h/ k; D1 _7 U5 n
      但现在在实际执行上仍然是一个困局,就是正因为IT部门超越于业务领域,所以,IT部门的话,也没有人听,没有人去当真,IT部门在会上谈规划,业务部门会以各种实际的问题来进行质询。IT部门的员工,虽然对流程很熟悉,但是对于实务并不熟悉。
* t+ [9 m6 y% @1 _6 T# R      这个可以举一个银行的简单的例子,比如银行汇兑,科技人员可以讲明白,每一步是怎么走的,但是当问到这个汇兑的帐,要走什么科目时,大多数都会傻眼。这就是两个不同口径的部门的工作性质的不同所造成的。
5 N4 d% e9 s1 R      但,不管怎么说,这总是一条路子。企业的整体流程再造本来就是一个十分困难十分困难的系统工程,但不管怎么难,总是要往前走的,即使步子小,只要知道,我们在正确的方向上,那就足够了。0 ?' Q7 D7 S# V
      我觉得,要想让这件事情进展下去,不单要IT部门参与,更要IT部门摆正自己的位置,将自己当作一个战略规划部门来看待,同时加强与业务部门的交流。这个方面,我在答“就爱抬杠”兄的《运维管理杂谈二--什么是客户》时,谈了自己对于IT科技部门与业务部门间关系的一些看法。8 n/ K3 S$ u: C. k& O. _, M

作者: 胖子    时间: 2012-3-12 15:33
河蚌 发表于 2012-3-12 15:14 % D0 @4 ?( B3 a( B+ b
确实如胖兄所说,由IT科技部门进行流程再造规划,似乎是唯一的选择,因为它是唯一的了解业务同时又 ...
7 w' I' h! f4 P! N
没错!我们的讨论都是在比较理想的情况下,且从IT从业者的视角;蚌兄指出的问题,已涉及到企业管理运营和文化制度建设层面了。* j  J. @6 X# w4 w, y8 a
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知道了正确的道路,就需要强有力的推动。
$ N9 \2 h# k, H' F$ C3 U好在BPR项目通常都是至上而下的层层指标分派,业务部门迫于压力多少也会配合。当然,一个灵活且具有话语权CIO是能大幅提高最终实施效果的。
作者: jerrod    时间: 2012-3-13 16:10
crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
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& V# T  _/ N/ ^% ~# m9 |crm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。; O: r1 i3 \% {6 E7 \2 u
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crm对于券商,不得不怀疑是利益输送,而且存在风险隐患。
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以上为个人见解。勿拍。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-13 16:22
本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 16:23 编辑
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jerrod 发表于 2012-3-13 16:10 ; b) D5 \2 B0 I. S8 }& V4 h
crm对于操盘手就是臭狗屎,个人见解。啊哈。
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- K- v& a* k9 g7 Z4 ycrm对于企业来说,不了解,反正天上全是牛在飞。
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% W( Q6 s+ l' D' @5 Q7 S      除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就得这么说,不管天上是不是有牛在飞,但CRM是实实在在的需要。我们在研究生院里,就是希望每个人说出自己的心得,哪怕是不成熟的也一样可以讲。研究研究,就是不要对一个东西只下结论,而不讲任何理由。, v: k# C3 A0 o; F- p( e
      一个大型企业,不去分析自己的客户,不去管理好自己的客户营销流程,那么这个企业就是一种家长制+个人控制的企业,如果换一个不强势的领导,那么就会处于放任自流的状态。虽然这种全面的分析很难,但就因为需要,所以我们才要去一步步地去做,做出实绩来,在实践中总结,然后再进一步前进。
0 ?* Z. W, o- h/ f) G      只要自己想做一件事情,觉得这件事情有意义,就不要管外界的环境如何,也不要管别人做的是不是对的。成功是做出来的,不是喊出来的。* x2 M. |- Z2 w" V) b
      在这个世界上,喷一件事情,是最容易的事情,这个世界上也最不缺少批评者。但当你不加思索的喷一件事情的时候,你也许失去了因此而锻炼的机会。而当你不加思索的喷所有事情时,那,我想,一个人也许会永远失去前进的动力。' H: T; @& p% v& _- F

作者: jerrod    时间: 2012-3-13 16:43
本帖最后由 jerrod 于 2012-3-13 16:46 编辑 ) I8 V$ }8 \( k  v$ F- V
河蚌 发表于 2012-3-13 16:22
: t& G- t5 `9 L7 Q' D除了第二句明白外,其余的都不明白。操盘手用CRM干什么,还有券商用CRM干什么。对于第二句,那么就 ...

) q- L4 M: U( _+ _1 j6 E4 }
& r  B' r. J" G4 v' d# V首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
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我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供信息为我的语言道歉。希望您能接受我的歉意。
5 U/ K" X! M9 ^1 U/ r# h* L% L% Q5 D5 v, d, K0 l) k$ N+ f
先说得。
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crm的好处的信息整理,收集,散发。这样做,信息传递的效率高,损耗小。7 M) f0 h% g$ b$ h

2 _3 O. \8 t( H% b. R4 a再说失。! A  P' J1 V2 l/ F8 P

. T: I; Q- i4 S: |: L7 Y# x$ i4 m一。信息真伪度。二。信息时效性。三。信息有效性。* B3 {8 q; V! A( V, c" {5 d" w5 i

: r1 Z% _* n$ _! X2 {& k谈谈我的经验。
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crm收集的信息,存不存在为权力寻租提供了便利?存不存在只是为了上crm而上crm?对于crm发挥的作用是怎么考核的?8 D# a+ \5 L6 f+ I" `# [

" l7 [' H3 V# I- m/ m# P- C我对我们这噶嗒crm的态度是,画蛇添足,结果搞成四脚蛇了。8 a4 U5 d! {1 v& r
& e/ q$ p% f2 g% u8 [: O
最后来一个总结性的,我的逻辑比较保守,就是机器或者程序在资本密集型的行业,根本无法替代人。也就是说,在资本密集型行业上crm只是为了方便管理而已,真正开疆拓土的是人。5 U+ g7 A* h  ]

8 ~% q% k- o# w& ?6 f2 d9 k期待您的回复。共同探讨,共同进步。
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  O8 t6 ~4 R# v& H
作者: 河蚌    时间: 2012-3-13 17:14
jerrod 发表于 2012-3-13 16:43 / n% @4 r6 ?3 v5 k
首先,我必须声明,您说的非常在理,我非常认同。
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我是券商的,那么我来说一下我们上crm的得失。以提供 ...
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     是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。
6 {0 I2 d4 q) Q; j     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的分析,一块是客户总体的分析,也就是基于营销团队视角的分析。在这两个中,第一个客户个体的分析,主要是客户单一视图、客户业务统计、客户度量、客户评级等,而第二团,则主要是做营销团队所管理的客户的结构、排名分析,进一步做出客户的群特征分析,以及对团队的营销业绩的评价等。
* _$ A4 f8 V! W9 O      对于银行而言,实际上客户个体的分析是十分实用的,因为任何部门,都可以通过CRM系统查到某个客户的相关情况,这些客户的数据,是银行日常经营活动中取得的。行内业务信息是非常准确的,客户自身的信息,只要是信贷客户,也是很准确的。CRM所起到的,就是一个集成信息的作用。& d3 W- V) r, f: C
      通过客户个体分析,可以对客户的信息有个全面的了解。这个在管理上是很有用的,几乎所有的营销人员,都会通过这个来查客户的情况。
; \- |; n$ t& p      另一个则是客户的评价,实际上,大多数客户的主体信息不全,评价是没意义的,但是,那些好的客户,往往也是信息比较全的。所以可以通过评价,找出来那些好的客户,用于新产品的定向推销。这个是系统增殖的部分,但用的不好。
# C1 {% Z4 `! s/ `$ o      而同时,客户总体分析这个,主要还是对客户经理的营销业绩进行评价,这个也比较实用。" Z3 j8 Z- F) c& r0 v4 H
      操作型的CRM,主要是做客户营销流程的控制管理,包括客户日常维护、营销团队管理、销售项目控制、计划跟踪等。这个模块,实际上已经切入到客户经理的日常工作层面了,也是目前很多银行想要的东西。
( G  ~: O  K  S$ Z      银行和券商可能不一样,银行所办理的业务,涉及到生活的方方面面,经过几年的积累,会有很多记录,通过这些记录,可以找出客户的秘密来。 所以,CRM在银行还是很有市场的,当然,也引得满天的牛都在飞。不过对我而言,我还是希望能做出银行真正实用的东西的。" l! d0 f6 j  B9 ~# ~. [3 Y

作者: jerrod    时间: 2012-3-13 22:19
河蚌 发表于 2012-3-13 17:14 2 F5 L/ I9 R$ ?& _7 N: t
是这样,CRM在银行,分为分析型ACRM和操作型OCRM。: V* ^3 O7 a( |' J# L$ G9 F
     分析型CRM,又分为两块,一块是客户个体的 ...
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呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。
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. @% o( y; l: x你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重复劳动。
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呵呵,以后多向您学习。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-13 23:16
jerrod 发表于 2012-3-13 22:19 6 C1 A: P7 n& Q9 k# }/ P/ f! \
呵呵,所谓不打不相识,交个朋友。' C0 L& B- w$ X" S! o

! n& y) T( W0 j" U你可能不知道券商的人对crm这一类的东西有多么厌恶,理由很简单,重 ...
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为啥呀,券商,用CRM来做什么,不会是要操盘手把客户的各种资料全都录进去吧。$ {" g) q, |5 X  j0 ^# e! y+ y





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