如果细心观察，你会发现生活中很多实用的、甚至改天换地的技术，都起源自国家、军方。例如互联网、GPS、计算机，还有评价中心。

　　评价中心（Assessment Center，以下简称AC），不是指一个机构或者场所，而是人才测评领域广泛应用的一种方法。它最大的特点是情境模拟，融合了多种测评技术，由多位评估 人员从多个角度对被测者进行全面考察，从而得出较为客观、准确的判断，是目前最为科学有效的一种综合性人才评估手段。跟大多数心理学应用技术一样，AC也 源自于军事领域，是一项货真价实的“军工定制”技术。AC从“军工定制”转到“军品民用”，再作为“舶来品”来到我国并蓬勃发展起来，历经了近百年时间。

　　一、起源“军工定制”用于选拔特殊人才

　　（一）AC前身——诞生1929德国开创多项评价程序

　　说到评价中心，让我们把目光拉回第二次世界大战之前。在二战前，心理测验在军事领域应用已不新鲜，主要用来筛选士兵，通常是采用个 性测验和智力测验进行。例如，在第一次世界大战中，美军针对士兵中出现的恐惧、多疑、失眠、紧张等心理问题，委托心理学家伍德沃斯开发了《个人资料调查 表》，这是一项个性测验，用于筛选士兵；美军还开发了团体智力测验，用于鉴别新兵。

　　但是，智力测验和个性测验只适用于选拔普通士兵，对于军官的选拔，则显得有些“力不从心”。1929年，德国迫切需要挑选和培养优 秀的高级军事指挥人才，为了回答“如何才能挑出优秀的军官，以赢得战争的胜利？”，德国军事部门集中了一批心理学家，研究军事指挥人才，并建立了一套评价 程序，协助德军挑选未来军官。在当时，这种方法是非常先进的创举，也是AC最早的萌芽。

　　德国心理学家的这套程序，与智力测验、个性测验有比较大的区别，主要体现在三方面：

　　1、从“海选”到“优选”，要求更高、更具体。

　　智力测验、个性测验使用广泛、不针对具体岗位，这套程序则强调要明确优秀军官的要求，即优秀军官要具有哪些能力或特点，类似于现代人才测评中的工作分析或岗位分析。

　　2、从“纸上识兵”到接受“实践检验”，强调军官整体能力。

　　以“整体性”和“自然性”为原则，即要评价未来军官的整体能力，而不是单项的能力，而且要在自然、日常环境中观察行为。

　　3、跟智力测验和个性测验测评方法单一、标准化计分不同，这套程序要求使用“多种方法”和“多名评价者”，还要把评价者的判断综合起来。

　　在评价过程中，首先，心理学家确定优秀军官在个性和领导才能方面的要求，并通过调查把这些特质细化为具体素质要项：

　　△明确的目标；

　　△信心；

　　△有效的想法；

　　△精神上的适应性；

　　△数学头脑；

　　△诚实；

　　△……

　　接着，为了评价这些个性和领导才能，心理学家创新设计了许多独特的方法，其中包括：

　　（1）任务完成：要求候选人按照详尽的指令，在一条复杂的障碍道路上，完成一系列紧张的任务，观察他们的首创精神、毅力和体力表现等。

　　（2）指挥士兵：让候选人指挥一组士兵，完成一项任务或者向士兵们解释一个问题，评价者对他的面部表情、讲话的形式进行观察。

　　（3）深入面谈：了解候选人的经历、教育情况和观念等。

　　（4）智力测验：采用书面测验评估智力。

　　（5）身体测验：一系列的五官功能测验和感觉运动协调测验。

　　评价过程持续两到三天，由两名军官、一名内科医生和三名心理学家主持进行。通过对候选人活动的观察、行为表现的评价，最后做出人选决策，产生出未来优秀军官。由于某些政治原因，这项研究在1942年停止了。

　　评价：德国心理学家对领导才能的多项评价程序，采用“多种评价方法”、“多名评价者”来评价复杂行为，这在之前是从未有过的。此后的AC技术，都建立在这两条原则之上，并且，他们所创设的“情境模拟”测评形式更是成为现代AC的核心思想。

　　（二）AC发展——成于二战英美甄选军官与特工

　　1、英国陆军部评选委员会——选拔军官

　　二战期间，1942年到1946年，或许是因为败仗吃得多了，为了改变军官选拔方面的失败局面，英国军队仿效德国，专门成立了“陆军部评选委员会”，以挑选军官。

　　除了仿效德国的“情境模拟测试”外，英国的做法也有所创新——把候选人置于更现实的环境中去考察，采用了小组练习。因为设计者认 为，许多军事指挥活动是在小组中进行的，所以小组环境是评价领导才能的最好形式，他们把成功领导定义为“有利于达成小组目标的能力” 。后来，英国心理学家拜恩又进行了修改，综合应用了无领导小组讨论、团队任务、即兴演讲、角色扮演、深度面谈和投射测验等。利用这些方法和技术，来评价那 些对成功领导者极为重要的个性特征，包括三个方面：做出贡献的水平、小组内聚力、稳定性。

　　评价：英国挑选军官的做法，把候选人置于更现实的环境中，采用了小组任务和体力任务来评价领导才能，所设计开发的经典模拟测验（如：小溪练习和建筑练习）仍在现代AC使用。此外，英国还就AC的测评效果进行了大量的实证研究，推进了AC的科学化。

　　2、美国中央战略情报局——挑选特工人员

　　美国中央战略情报局（Office of Strategic Services，OSS，也就是美国中央情报局CIA的前身）挑选特工人员，过程显得非常有难度和神秘。由于联邦调查局的失误，使得美国未能预见到珍珠 港事件的发生，于是罗斯福决定，重新成立一个美国战略情报局，专门收集国际局势和战略层面的情报。OSS虽然不是军事部门，却隶属于军方。

　　成立于危难之际的OSS的第一要务，是找到一些机智、勇敢而又忠诚的工作人员。当时局势风云变幻、谍影重重，哪些人可以被信任、被挑选呢？由于特工人员要在高度压力下的敌后进行活动，所以研究者们设计了一套具有这种情境压力的测验。

　　1943-1945年，OSS针对战略情报局不同工作职位（包括秘密情报员、破坏人员、宣传人员、秘书和办公室职员等）建立了一套候选人选拔程序，包括了8个复杂的步骤，有以下4个特点：

　　1、强调情境模拟测验和绩效练习：中情局坚信，对候选人工作绩效的预测，应该主要根据模仿工作环境的练习来确定，因此非常强调情境模拟和绩效练习。

　　2、重视传统方法：同样采用面谈、履历表分析、句子完成测验、健康调查和工作条件调查、词汇测验等传统方法。

　　3、采用一些特别的方式：例如，让评价者和候选人一起在某个场所（如宾馆）度过三天时间，一起工作、吃饭、睡觉、生活。这种方式给评价者创造更多与候选人进行非正式接触的机会，进行更为真实的观察评价。

　　4、完整细致的背景调查和严密的安全调查。

　　评价：美国中央战略情报局所进行的AC，代表了美国第一个完备的人才选拔多项程序，设计方案也堪称经典，为AC在美国的大量应用打下了基础。以后发展的大多数AC都从中吸取了思想、观点和方法。

　　小结：战争是人类之祸，却也是加速技术发展的“催化剂”。哪里对于评价人有最迫切的需要，人才选拔技术就会从哪里发展起来。由于战 争是你死我活的较量，稍有差池便可能满盘皆输。除了经济实力、武器、战略等要素真刀真枪的比拼外，军事指挥人才也成为战争双方暗流涌动的比拼。千军易得一 将难求，指挥人才选得好不好、对不对，战场上见分晓，绝对不是“纸上谈兵”就能“屈人之兵”。再说，脑袋后面抵着枪杆，心理学家们也必须绞尽脑汁拿出真本 事来才行。这也注定了AC这个“军工定制”产品的质量必须过硬，对人才的选拔必须做到准确、有效、高效。

　　二、走向非军事领域和工商业——“军品民用”

　　（一）英国文职人员选拔

　　经过在军事领域中的积累，AC最终开始向非军事领域渗透。

　　1945年，英国将AC的思路和方法用于选拔中高级文职人员，并具体外化为8种方法，包括一组语言和非语言测验、个性投射测验、背景信息、各种渠道的调查反映、面谈、资格考试成绩、个人情境模拟练习、小组情境模拟练习。

　　其中，个人情境模拟练习主要是演讲或报告撰写，处理模拟的社会团体中可能遇到的复杂问题；小组模拟则是每组7人的无领导小组讨论， 讨论一位高级文官可能面临的问题。每次活动结束后，由两位官员和一名心理学家组成的委员会一起，交流讨论候选人情况。就候选人在文官职位上获得成功的潜 力，各个评委独立进行评价。

　　评价：英国最先把AC应用于非军事目的，情境模拟测验能更好地考察领导和管理才能，AC具备了最终应用于工商业领域的可能性和条件。

　　（二）美国“遍地开花”广泛应用工商业

　　二战结束后，许多军事心理学家和军官离开军队，加入到各类企业中，他们把评价中心这项“军工技术”，也带到了企业，从此开启了AC在各类组织中遍地开花的序幕。

　　任何一篇介绍AC技术用于企业的文章，必然绕不开一位心理学家和他的一项惊艳世界的研究课题。这位心理学家就是道格拉斯·布雷（Douglas Bray）。

　　1956年，道格拉斯·布雷在美国电报电话公司（AT&T）负责管理发展研究课题项目(Management Progress Study, MPS)，研究具备什么特征的年轻雇员，能够从胜任初级工作发展到胜任中层和高层工作。运用AC技术，布雷对新进公司的422名基层经理进行了管理潜能评 价，采用的方法包括：无领导小组讨论、公文处理、商业游戏、面谈、投射测验、自我描述、能力测验、思维测验、个性测验、生活态度调查、个人历史调查等。测 评结束后，结果被封存起来，8年后公开测评结果，与这422名员工的晋升情况作对比。结果发现，AC技术的准确性达78%，表明AC的确能较准确地预测管 理人员未来的职业成功。

　　此后，以情景模拟为特色的AC在工商业中得到迅速推广与普及，GE、IBM、福特等大公司都采用了这种技术，并成立相应的机构来评 价和选拔人才。后来接任布雷工作的摩西（Moses）博士，继续对AT&T公司约6000名管理人员进行了一项研究，发现AC的准确度几乎是标准 智力测验的5倍。IBM公司的辛里奇（Hinrichs）博士也对IBM内部运作的AC效度进行8年的跟踪研究，发现了与AT&T相近的结果。美 国的一些政府部门也应用AC选拔人才。迄今为止，对各种测评方法效度的研究均表明AC的效度明显高于其他测评方法。

　　1975年5月，第三届评价中心国际大会在加拿大魁北克举行，会议制定并通过了《关于评价中心的实施标准和道德准则》。之后每隔几年，都会根据评价中心的理论研究和实践发展对这个标准和准则进行修订，现已修订到了第7版。

　　继美国之后，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国的各类组织也采用这种方法进行人才测评。1980年，仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。

　　小结：企业中的管理人员选拔，与军队中的军官选拔，有着殊途同归的目的。心理学家举一反三，将在军事领域中证明了的AC技术巧妙迁移到企业中，是一种大胆的创新与求证。严谨的科学态度，也保证了AC得到越加广泛的使用和发展。

　　三、评价中心在我国——内化“舶来品”量出真人才

　　在我国，科学的评价中心是一件 “舶来品”。

　　评价中心方法最早被引入中国是在二战后期（1943－1946年），由当时的国民政府军事委员会调查统计局（简称军统局）与美国战 略情报局（OSS）在重庆成立的跨国军事情报合作机构，即著名的“中美合作所”， OSS把这套方法运用到帮助军统局选拔和训练情报人员，中国著名心理学家周先庚教授曾参与其中的工作。由于政治的原因，这段历史没有被公开。

　　直到20世纪80年代后期，我国开始对AC技术进行系统研究和实践应用。

　　包括西门子、汉高、诺基亚、壳牌、飞利浦、可口可乐等在内的跨国公司，运用AC测评他们在华投资企业的员工。同时，学术界掀起AC研究热潮，出版了相关的书籍，发表了各种研究文章。1988年，在上海举行了以“人力资源管理和评价中心”为主题的国际学术大会。

　　20世纪90年代后期，AC在国内得到大规模的运用和进一步的发展。越来越多的高校科研机构或咨询公司把AC技术应用于企业人才的 选拔、培训诊断、领导力发展。北京、上海、四川、湖南等许多省市都开始用现代人才测评技术来选拔厅局级领导干部，在国家公务员考试中也有所应用，测评手段 包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。

　　时至今日，AC得到了更多的熟知、发展和应用，已经成为很多组织选拔和评价人才的基本工具方法，应用范围不断拓广，涵盖了员工招 聘、后备人才甄选、管理人才选拔、领导力提升、培训发展、人才盘点等重要的人力资源管理活动。对AC的研究也越来越深入化，从岗位分析、情境设计、试题开 发、评价者培训、评估技术到结果反馈的各个环节，都有了细致而深入的研究。在评价科学性方面的研究，细致到信度和效度及各类影响因素的收集、检验和控制。 可以说，当前的AC技术发展水平，与20世纪八九十年代相比，已经有了长足的进步和发展，不可同日而语。

　　在评价中心蓬勃发展的同时，也出现了一些测评乱象，主要表现在：

　　一方面，评价中心测评机构混乱。各种管理咨询和人才测评机构争相开展AC业务，甚至在一定程度上变成了业务范围的“标配”，言必称 AC。各家机构都信心满满地宣称，自家的AC水平足够高、测评师足够有经验。然而，实际操作中，各家机构所开展的AC业务水平参差不齐，有的机构甚至对于 AC的基本概念和关键环节都模糊不清，就贸然大胆地推销给客户。而对于用人单位来说，选择什么样的专业机构、采用什么样的AC产品，来帮助自己实现人才的 选拔和评价，颇有些“乱花渐欲迷人眼”的不适感。我们潜心研究AC等人才测评技术多年，感到这种现状令人堪忧。

　　另一方面，应试培训使AC效果失真。我国是一个有着悠久应试传统的国家，由于AC的广泛使用和互联网技术的发展，国内培训机构AC 培训水平也风生水起、与时俱进地有了大幅提高。人才选拔经常变成一种博弈。很多用人单位受困于此，不知道眼前这位侃侃而谈、表现优异的应聘者，是才高八 斗、真材实料的素质高手，还是临阵磨枪、善于表演的应试选手。雾里看花，让企业心存顾虑。

　　这些现状在一定程度上导致了AC的使用效果大打折扣，甚至完全失效。企业耗费了大量的经济成本、时间成本、精力成本，却做出了欠佳的人才决策，没有选拔出最优的人才。于是归罪于AC，得出“评价中心无用论”。

　　因此，HR学习如何正确使用AC，或者选择优质的测评专业机构合作，实施AC测评，对于企业获取和持续保持人力资源竞争优势，将会起到四两拨千斤、事半功倍的作用与效果。关于如何选择AC测评合作机构，以及在AC测评中如何披沙拣金、慧眼识人，我们将另文详述。