日志
管理为什么要致力于分权呢？
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一般来说，集中化的重要作用，怎么强调都不为过。不过，那些认真谨慎的管理学者所表示的疑虑警告我们，不要幼稚地承认集权的好处。例如 查尔斯哈里斯（Charles Harris）爵士对此说道：
“如果说我现在是以彻头彻尾的分权拥护者出现在诸位面前，那只不过是我中年信仰的改变。...在我刚刚参加工作的时候，我注意到了地方决策及行动中缺乏一般知识、对重大原则缺乏理解的情形。它们给我留下了很深的印象。在以后的岁月里，我越发相信，更强的中央积极控制措施将有助于管理效率和节约；而今，要是我把眼界限于具体细节和直接结果上面，我仍会感到那是毫无疑问的。正是当人们退回到 capability brown 的观点，并试图既见树木也见森林时，这种肯定性才无影无踪了。
...... 简单的集权将决策职能上升到了最高中央，仅仅把决定下来的行动方案留给下级去执行。
我们不要因为下级犯了错误，就通过要求他以后顺从上级命令，来削减下级人员的权限。要教导他，让他再次尝试；不过，如果他是‘朽木难雕’，那就撇开他。”
任何一个人，如果没有认识到长期后果，几乎总会觉得，亲自决策要比委托下级做决策更“安全”些。这种集权做法对一个上级人员来说，有多重理由可做依据：他比下级人员更加训练有素，或技能更高；如果由他制定决策，他就能肯定那决策合人心意。上级人员不一定总能认识到的一点是，把整个决策职能都集中在自己身上，会造成工作量的倍增，并且会使下级人员成为多余。
即使是上级人员比下级人员更加训练有素，决策分散化也有两大理由。其中第一个理由，就是效率与合适度之间的区别，仅仅考虑决策的准确性是不够的，还必须重视决策的费用。上级人员的薪金一般总比下级人员高。上级人员的时间、精力必须花在组织工作的比较重要的方面。上级人员如果要制定一项具体的决策，就不得不牺牲本当花在更重要决策上的时间；这样一来，具体决策精确性的提高就要付出过高的代价。
分权之所以常比集权更为可取的第二个理由在于，决策权向上层集中，会在决策制定过程中带来金钱上和时间上的额外代价。
中央决策在精确性上的任何优点，必定在有重复决策过程的费用及下达决策的费用，与之相抵触。
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伊恩 哈密尔顿 说了一个笑话：
1896年，我在印度西姆拉任陆军军需兵副司令兼军需局副局长。我的上司，陆军军需兵司令兼军需局局长，是一个聪明而勤奋的工作狂。我们两人就是这样辛苦工作，并驾齐驱地赶阅文件；不过我比较年轻，而他又先被医生命令回欧洲治病。这样我就接替了他，成为 驻印陆军军需兵司令兼军需局局长。不幸的是，那时的政府非常吝啬，不肯出钱另任一副职人员。
总司令要求我以一当二，做双份儿工作。我虽然感到沮丧，但除了试着做，别无良策。这一天到来了。
哪知道，12小时的工作竟然6小时就完成了。
原来，我过去任副职时，当一个问题从某一个部门提交给我时，我就必须花时间去考虑和解释那个问题，提出自己的观点，并尽力劝说局长接受我的观点，他是一个谨慎小心的人，当他不同意我的观点时，他喜欢把自己的理由记录下来——要写上好几页理由。即使他赞同我的观点，也喜欢用自己的语言去说明。
现在我已经集局长与副局长于一身，但我还是像从前一样研究问题；但我的工作到此为止。我不必去劝说我的下级。因此，我只需下命令 —— 除了让人畏惧之外，这实在是太简单了。
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除了以上讲到的那些，还有另一种批评集权的意见。前面我们一直假定，只要有足够的时间，上级就能制定出比下级决策更精确的决策。
然而，事实上，这只有在上、下级同样能获得决策所需信息的条件下，才可能是正确的。
当决策必须在限期内做出，或当组织在地理上比较分散时，上述假设可能远非正确的。
较高的管理层次得不到较低管理层次上的第一手材料，这种下情不上达的现象，是大家熟悉的一种管理现象。
集权是工作专业化的必然伴生物，一旦进行了专业化分工，就必须引进一定的程序，以保证群体成员之间的协调；而强有力的协调程序之一，便是决策的集中化。这一点不假。
不过，我们在承认这一论断时，决不可无视于专业化分工相伴随的非常现实的弊处和代价。
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人与人之间的协调包括彼此就计划进行信息沟通。
注：有些东西，必须 长期才能看出来；短期看不出分权的好处
“如果说我现在是以彻头彻尾的分权拥护者出现在诸位面前，那只不过是我中年信仰的改变。...在我刚刚参加工作的时候，我注意到了地方决策及行动中缺乏一般知识、对重大原则缺乏理解的情形。它们给我留下了很深的印象。在以后的岁月里，我越发相信，更强的中央积极控制措施将有助于管理效率和节约；而今，要是我把眼界限于具体细节和直接结果上面，我仍会感到那是毫无疑问的。正是当人们退回到 capability brown 的观点，并试图既见树木也见森林时，这种肯定性才无影无踪了。
...... 简单的集权将决策职能上升到了最高中央，仅仅把决定下来的行动方案留给下级去执行。
我们不要因为下级犯了错误，就通过要求他以后顺从上级命令，来削减下级人员的权限。要教导他，让他再次尝试；不过，如果他是‘朽木难雕’，那就撇开他。”
任何一个人，如果没有认识到长期后果，几乎总会觉得，亲自决策要比委托下级做决策更“安全”些。这种集权做法对一个上级人员来说，有多重理由可做依据：他比下级人员更加训练有素，或技能更高；如果由他制定决策，他就能肯定那决策合人心意。上级人员不一定总能认识到的一点是，把整个决策职能都集中在自己身上，会造成工作量的倍增，并且会使下级人员成为多余。
即使是上级人员比下级人员更加训练有素，决策分散化也有两大理由。其中第一个理由，就是效率与合适度之间的区别，仅仅考虑决策的准确性是不够的，还必须重视决策的费用。上级人员的薪金一般总比下级人员高。上级人员的时间、精力必须花在组织工作的比较重要的方面。上级人员如果要制定一项具体的决策，就不得不牺牲本当花在更重要决策上的时间；这样一来，具体决策精确性的提高就要付出过高的代价。
分权之所以常比集权更为可取的第二个理由在于，决策权向上层集中，会在决策制定过程中带来金钱上和时间上的额外代价。
中央决策在精确性上的任何优点，必定在有重复决策过程的费用及下达决策的费用，与之相抵触。
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伊恩 哈密尔顿 说了一个笑话：
1896年，我在印度西姆拉任陆军军需兵副司令兼军需局副局长。我的上司，陆军军需兵司令兼军需局局长，是一个聪明而勤奋的工作狂。我们两人就是这样辛苦工作，并驾齐驱地赶阅文件；不过我比较年轻，而他又先被医生命令回欧洲治病。这样我就接替了他，成为 驻印陆军军需兵司令兼军需局局长。不幸的是，那时的政府非常吝啬，不肯出钱另任一副职人员。
总司令要求我以一当二，做双份儿工作。我虽然感到沮丧，但除了试着做，别无良策。这一天到来了。
哪知道，12小时的工作竟然6小时就完成了。
原来，我过去任副职时，当一个问题从某一个部门提交给我时，我就必须花时间去考虑和解释那个问题，提出自己的观点，并尽力劝说局长接受我的观点，他是一个谨慎小心的人，当他不同意我的观点时，他喜欢把自己的理由记录下来——要写上好几页理由。即使他赞同我的观点，也喜欢用自己的语言去说明。
现在我已经集局长与副局长于一身，但我还是像从前一样研究问题；但我的工作到此为止。我不必去劝说我的下级。因此，我只需下命令 —— 除了让人畏惧之外，这实在是太简单了。
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除了以上讲到的那些，还有另一种批评集权的意见。前面我们一直假定，只要有足够的时间，上级就能制定出比下级决策更精确的决策。
然而，事实上，这只有在上、下级同样能获得决策所需信息的条件下，才可能是正确的。
当决策必须在限期内做出，或当组织在地理上比较分散时，上述假设可能远非正确的。
较高的管理层次得不到较低管理层次上的第一手材料，这种下情不上达的现象，是大家熟悉的一种管理现象。
集权是工作专业化的必然伴生物，一旦进行了专业化分工，就必须引进一定的程序，以保证群体成员之间的协调；而强有力的协调程序之一，便是决策的集中化。这一点不假。
不过，我们在承认这一论断时，决不可无视于专业化分工相伴随的非常现实的弊处和代价。
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人与人之间的协调包括彼此就计划进行信息沟通。
注：有些东西，必须 长期才能看出来；短期看不出分权的好处
